Wachstum durch Reduzierung?

Warum Subscription-Geschäftsmodelle in einem starken Ecosystem ein Weg in eine grüne Zukunft sind, beschreiben Dr. Lennard Holst, Gerrit Hoeborn und Lukas Bruhns vom FIR an der RWTH Aachen.

Nachhaltigkeit und damit eine Reduzierung der eingesetzten Ressourcen stehen häufig im Widerspruch zu den angestrebten Wachstumszielen. Das Neugeschäft sowie ergänzende Serviceleistungen bauen auf Obsoleszenz, also den Verschleiß und folgenden Ausfall der Maschinen und Anlagen. Mehr Verschleiß bedeutet somit mehr Umsatz. Erst in einem Ecosystem erbrachte Subscription-Geschäftsmodelle ändern die Anreizstruktur, sodass Umsatz und nachhaltiges Wirtschaften sich gegenseitig befruchten.

„Wir müssen nachhaltiger werden!“. So oder so ähnlich werden bei Ihnen in letzter Zeit öfter Gespräche begonnen haben. Die endliche Verfügbarkeit von Ressourcen führt dazu, dass der einmalige, transaktionale Verkauf und die abschließende Entsorgung der Produkte, nicht mehr zeitgemäß sind. Es bedarf neuer Muster der Wertschöpfung abseits des Take-Make-Waste-Prinzips, die den Ressourcenverbrauch reduzieren. Gleichzeitig steigt die Komplexität der Leistungen, sowohl auf der technischen Ebene der Maschinen und Anlagen als auch auf der Ebene der notwendigen Services. Dadurch sind in zunehmender Anzahl spezialisierte Akteure involviert. Zusätzliche Investitionen sind notwendig, um Partner und Technologien abzustimmen, zu integrieren und eine gemeinsame Lösung anzubieten. Ein Kreislauf, an dessen Ende die Forderung nach Wachstum der Forderung nach Reduzierung und Verschlankung gegenübersteht.

Stehen also Wachstum und ressourcenbewusstes Handeln in einem unlösbaren Widerspruch zueinander? Dass Wachstum nicht zwangsläufig mit einer Steigerung des Verbrauchs einhergeht, demonstriert die Landwirtschaft seit über 5.100 Jahren. Da Anbauflächen sowie Nährstoffe im Boden begrenzt sind, kann der Ertrag nicht beliebig über weitere Felder oder das Ausbringen zusätzlichen Saatguts gesteigert werden. Um trotz der Limitierung Wachstum zu ermöglichen, kommen Düngemittel zum Einsatz, die das Ertragspotenzial der Pflanzen steigern. Vor dem Hintergrund eines zunehmenden Drucks zur Verfolgung und Einhaltung nachhaltiger Geschäftsziele bei gleichzeitigem Wachstum ist es notwendig, auch in der produzierenden Industrie „Dünger“ einzusetzen.

Das transaktionale Geschäft von Unternehmen basiert noch überwiegend auf Obsoleszenz. Der Verkauf neuer Maschinen und Anlagen ist davon abhängig, dass die Kunden entweder selbst expandieren oder Bestandsanlagen, bspw. aufgrund von Defekten oder nicht mehr zeitgemäßer Technik, ersetzen. Ergänzend kommen Serviceleistungen hinzu, die Unternehmen während der Nutzungsphase anbieten. Sie verdienen an der Durchführung von Instandsetzungs- und Wartungsleistungen oder dem Verkauf von Ersatzteilen. Das Anreizsystem ist folglich darauf ausgerichtet, Leistungen unabhängig vom tatsächlichen Bedarf des Kunden so oft wie möglich zu verkaufen. Es bedarf eines neuen Geschäftsmodellansatzes, bei dem die Anreizstruktur und das Handeln aller Beteiligten gleichgerichtet orientiert sind.

Subscription-Geschäftsmodelle, auch bekannt unter zahlreichen Synonymen wie Pay-per-Use- und Pay-per-Outcome-Modelle oder Everything-as-a-Service-Angebote, bieten diese Möglichkeit. Die Modelle können mithilfe von vier wesentlichen Merkmalen charakterisiert werden.

  1. Nutzenversprechen
  2. Ertragsmechanik
  3. Subscription-Kunden
  4. Wertschöpfungskette

Im Rahmen eines nachhaltigen Subscription-Geschäftsmodells kauft der Kunde nicht mehr einzelne Produkte oder Services. Das Nutzenversprechen geht weit darüber hinaus und garantiert dem Kunden vielmehr eine Maximierung seines individuellen Erfolgs. Um dies zu erreichen, verspricht der Anbieter etwa die Steigerung oder den Erhalt eines Produktivitätsniveaus. Infolgedessen wird ein Teil der Kundenrisiken aus dem Betrieb der Anlage auf den Anbieter übertragen, indem dieser ein Lösungspaket aus Produkten, Software und Services schnürt. Dieses gewährleistet die Erreichung oder Aufrechterhaltung des produktiven Zustands im Kundenprozess. Die hinter dem Lösungspaket liegende Ertragsmechanik orientiert sich in der Regel an der Nutzungszeit oder an den Produktionsergebnissen. Somit wird es für den Anbieter unattraktiv, Leistungen ohne unmittelbare Notwendigkeit zu erbringen. Da er damit seinen eigenen Gewinn schmälern würde ist die Folge, dass sich das Anreizsystem wandelt. Kundenerfolg wird in direkter Konsequenz zum Anbietererfolg. Diese Win-Win-Situation führt dazu, dass die gleichzeitige Forderung nach Wachstum und Reduzierung keinen direkten Widerspruch mehr darstellt.



Die Realisierung eines Subscription-Geschäftsmodells erfordert immer eine vorausschauende Auswahl der Kunden. Da im Maschinen- und Anlagenbau oft hochpreisige Assets beim Kunden integriert werden, stehen zumeist die Kunden mit den besten Zukunftsaussichten im Fokus. Für diese Kunden lassen sich langfristige Erfolge besser prognostizieren, um daraufhin einen positiven „Lock-in-Effekt“ zu erzeugen, den Kunden also langfristig an das eigene Unternehmen bzw. Produkt zu binden. Damit sowohl Anbieter als auch Kunde gleichermaßen vom Subscription-Geschäftsmodell profitieren, ist darüber hinaus die Etablierung einer integrativen, akteurübergreifenden und effizienten Wertschöpfungskette notwendig. Dies kann mittels des Ecosystem Design, dem gezielten Aufbau von Ökosystemen, gelingen. Das Ecosystem schafft die Voraussetzungen für nachhaltige Geschäftsmodelle, indem Produkte intelligent vernetzt sowie Kundenkontaktpunkte digitalisiert und an die Systeme des Anbieters angebunden werden.

Die Gestaltung dynamischer Subscription-Ecosystems von untereinander abhängigen aber autonomen Akteuren baut auf drei zentralen Schalen auf, die aufeinander aufbauend das System charakterisieren. Diese drei Schalen stehen in vielfältigen Wechselbeziehungen zueinander und unterstützen dabei, das Ecosystem aufzubauen:

  1. Ecosystem Zentrum
  2. Ecosystem Beziehung
  3. Ecosystem Umfeld

Im Ecosystem Zentrum steht die Gestaltung eines abgestimmten und gemeinschaftlichen Wertangebots. Dies wiederum definiert, wie die einzelnen Akteure koordiniert werden, um das Lösungspaket auf die individuellen Bedürfnisse und das Nutzungsverhalten der Kunden zuzuschneiden. Vor dem Hintergrund immer komplexerer Lösungspakete und der Integration von spezialisierten Anbietern für Teilleistungen der Subscription kommt dem Dialog der Anbieter untereinander, aber auch dem Dialog zum Kunden eine immer wichtigere Rolle zu. Damit die Lösung am Ende mehr ist als die Summe der Einzelleistungen, wird innerhalb der Schale zudem die Modularität der Leistungen definiert. Dies gewährleistet, dass verschiedene Akteure auf einfache Weise unabhängige Bausteine zu dem Lösungspaket beisteuern können, ohne ihre individuellen Entscheidungen vorher formell abzustimmen.

Mit der Integration zusätzlicher Partner mit wiederum eigenen Geschäftsinteressen nimmt die Komplexität innerhalb des Ecosystems zu. Auf der mittleren Schale werden deswegen die notwendigen, materiellen sowie nicht-materiellen Verbindungen zwischen den Akteuren des Subscription-Ecosystems definiert und beschrieben.

Auf der äußeren Schale wird die Interaktion des Ecosystems mit dem Umfeld betrachtet. Um Leistungen langfristig skalieren zu können, ist zunächst die Einbindung oder Schaffung einheitlicher Standards sowie die Nutzung einer gemeinsamen Plattform erforderlich. Sie gewährleisten eine reibungslose Interaktion des Ecosystems mit seinem Umfeld und ermöglichen dadurch einen selbstverstärkenden Zyklus. Die auf Netzwerkeffekten beruhende Eigendynamik stellt schließlich sicher, dass sich die positiven Folgen der durch die Akteure im Ecosystem verfolgten nachhaltigen Geschäftsmodelle verstetigen.

Subscription-Geschäftsmodelle bieten Maschinen- und Anlagenbauern ein gewaltiges Potenzial, um sich auch zukünftig erfolgreich aufzustellen und ihr Geschäft sowohl nachhaltig zu gestalten als auch zu sichern. Unternehmen sind dabei keine Einzelkämpfer mehr. Zusammen mit vielen, teils spezialisierten Akteuren generieren sie im Ecosystem Mehrwert für sich selbst und für den Kunden. Verinnerlichen Sie daher diese neue Denkweise und bringen Sie den Dünger aufs Feld, sehen Sie Ihre Kunden wachsen und profitieren Sie mit.


Die Autoren

Dr. Lennard Holst
Bereichsleiter Dienstleistungsmanagement
FIR an der RWTH Aachen
Tel.: +49 241 47705-202
E-Mail: Lennard.Holst@fir.rwth-aachen.
de

Gerrit Hoeborn
Bereichsleiter Business Transformation
FIR an der RWTH Aachen
Tel.: +49 241 47705-302
E-Mail: Gerrit.Hoeborn@fir.rwth-aachen.de

Lukas Bruhns
Fachgruppe Subscription Business Management im Bereich Dienstleistungsmanagement
Tel.: +49 241 47705-212
E-Mail: Lukas.Bruhns@fir.rwth-aachen.d
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Photo by Taisiia Shestopal on Unsplash


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