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„Mergers & Acquisitions“

Die Aktivitäten im M&A-Bereich haben zugenommen. Unternehmen schließen sich zum Beispiel zusammen, um mehr Schlagkräftigkeit im Rahmen von digitalen Geschäftsmodellen zu entwickeln. Auch aus Competition-Projekten erwachsen Joint-Ventures oder Merger. Wenn es darum geht, im Rahmen der Integration doppelte Strukturen abzubauen, steht auch zwangsläufig die IT auf dem Prüfstand. Aber auch schon im Vorfeld, bei der Suche nach passenden Partnern auf dem Markt, müssen vorhandene IT-Infrastrukturen und -Lösungen gewissenhaft bewertet werden, etwa im Due-Diligence-Prozess. Die Redaktion spricht mit Klaus Mahle von kobaltblau über die Herausforderungen im Prozess.

Herr Mahle, inwieweit hat sich der Blick auf die IT bei beim Thema M&A geändert?
Wir stellen fest, dass die Relevanz der IT bei M&A zugenommen hat und weiter zunehmen wird. Dies liegt an vielerlei Gründen: Ganz allgemein ist die Businessrelevanz der IT gestiegen. IT ist vermehrt in Produkten – egal ob digital oder als „Backend“ zu physischen Produkten – enthalten und relevant für die Differenzierung und Funktionalität ist das Produkt. In beiden Fällen ist dadurch der Einfluss auf den Erfolg der zukünftigen Unternehmung hoch. Ganz simpel gesprochen: Ohne IT funktionieren die Firmen nicht. Corona hat uns deutlich vor Augen geführt, wie wichtig eine funktionierende IT für die Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes ist. Viele Firmen konnten dadurch schnell auf Homeoffice umstellen und bei (weltweit) verteilten Teams die Zusammenarbeit aufrechterhalten. Ein weiterer Grund liegt in der Einhaltung und Nachweisung von Compliance-Anforderungen. Die Einhaltung der Compliance-Anforderungen durch die IT direkt oder indirekt durch die Bereitstellung entsprechender Systeme, ist existenziell und wird zunehmend im Rahmen der Due Diligence betrachtet..

Welche Rolle spielt dabei Security Management?
Die Bedrohungslage nimmt kontinuierlich zu und eine Entspannung ist nicht absehbar. So wurden laut Bitkom Research neun von zehn Unternehmen Opfer von Diebstahl, Spionage und auch Sabotage. Aktuell sieht jedes zehnte Unternehmen (9 Prozent) seine geschäftliche Existenz durch Cyberattacken bedroht.
Ich zitiere an dieser Stelle Achim Berg, Bitkom-Präsident: Die Wucht, mit der Ransomware-Angriffe unsere Wirtschaft erschüttern, ist besorgniserregend und trifft Unternehmen aller Branchen und Größen. Die jüngste Entwicklung zeigt, dass durch Cyberangriffe zunehmend Systeme sabotiert und Daten verschlüsselt werden. Damit wird der komplette Geschäftsbetrieb lahmgelegt. Gestohlene Kunden- und Unternehmensdaten erzeugen nicht nur Reputationsschäden, sondern führen auch zum Verlust von Wettbewerbsfähigkeit. Der Diebstahl von geistigem Eigentum kann für die innovationsgetriebene deutsche Wirtschaft schwerwiegende Konsequenzen haben.
Die Sensibilisierung und Verantwortung des Managements hat erheblich zugenommen – die Informationssicherheit hat höchste Priorität. Wir empfehlen unseren Kund:innen einen risikobasierten Ansatz und ein ganzheitliches Sicherheitsmanagement. Eine elementare Frage dabei ist: Welche Risiken haben die schwerwiegendsten Auswirkungen, wo und in welcher Höhe ist das Unternehmen bereit, Risiken einzugehen?

Klaus Mahle beschreibt, welche Bedeutung mittlerweile der Due Diligence der IT im Rahmen von M&A zukommt.

Wie kann die Leistungs- und Anpassungsfähigkeit der IT im Vorfeld eines M&A-Prozesses gemessen und beurteilt werden?
Die Basis hierfür ist die Frage nach dem Ziel der Transaktion. Die Rolle und auch die Erwartung, die sich an die IT richtet, kann dann erst der nächste Schritt sein. Basierend auf dieser Herangehensweise ergibt die Betrachtung der folgenden drei Komponenten ein gutes Bild. Zum ersten betrachten wir die „Fertigungstiefe der IT“: Wie ist die IT positioniert, welche Teile sind outgesourced, welche Services werden selbst erbracht. Dann folgt die Frage nach der Existenz einer modernen Governance in der IT, die auf Innovation und Change abzielt und den Kunden in den Mittelpunkt stellt. Dazu fragen wir: Sind die Services der IT klar definiert und bepreist? Erbringt die IT die Leistungen marktgerecht und werden diese verursachergerecht verrechnet? Klassische Benchmarks hierfür sind z.B. IT-Budget als Prozent des Umsatzes, Anzahl IT-Mitarbeiter:innen als Anteil der Gesamt-Mitarbeiter:innen und die Kosten der Services. Mit letzterem ermitteln wir die Effizienz der IT im Vergleich zu einer Peer-Group (d.h.: bekommen wir genügend Leistung für das Geld im Vergleich mit dem Markt? Ist die Anzahl der IT-Mitarbeiter:innen adäquat?)
Dann stellt sich die Frage nach der Qualität der erbrachten Leistungen: Erbringt die IT die Leistungen in guter Qualität und wie ist die „Kundenzufriedenheit“? In diesem Schritt des Prozesses stellt sich auch die Frage nach dem Standardisierungsgrad der Applikationslandschaft: Wie hoch ist der Anteil von Applikationen, die mehr oder weniger den gleichen funktionalen Umfang von „normalen“ Geschäftsvorfällen abdecken, aber als „Exoten“ parallel existieren? Außerdem gehört dazu ein Service Benchmark wie z.B. Resolution Rate eines Tickets; wie schnell wird reagiert und wie lange dauert es, bis ein Ticket geschlossen wird? Welche IT-Downtime war im vergangenen Jahr gegeben? Sind Standard-Geschäftsvorfälle durchgängig von der IT abgebildet und end-to-end digitalisiert, mit einer einfachen Benutzeroberfläche, so dass nicht-IT Mitarbeiter:innen diesen Prozess steuern können? Wie ist die Geschwindigkeit von Anwendungseinführungen und Roll-Outs?

Welche Erkenntnisse brachte in diesem Zusammenhang Ihre „IT Due Diligence Studie“?
Die Studienergebnisse zeigen, dass laut der Mehrheit der befragten Investorengesellschaften und M&A-Abteilungen die Ziele bei einer Transaktion eher selten aufgrund von IT-Problemen nicht erreicht wurden; es aber häufiger vorkommt, dass aufgrund von nachträglich erkannten IT-Problemen nachinvestiert werden musste oder die Transaktion scheiterte. Hier besteht folglich noch viel Potenzial durch eine strukturierte IT Due Diligence die zu übernehmenden IT-Systeme und den Reifegrad der IT im Vorfeld noch genauer zu prüfen. Häufig auftretende IT-Problemfelder sind beispielsweise fehlende oder nicht mehr gültige Softwarelizenzen, Probleme bei der Datenmigration oder fehlende Schnittstellen, die eine Integration der übernommenen IT-Landschaft in die des Käufers verzögern.
Besonders ernüchternd empfinde ich die Tatsache, dass 39 Prozent der M&A- und Private-Equity-Spezialisten bereits die Erfahrung gemacht haben, dass die Ziele einer Übernahme aufgrund von IT-Problemen, die während der Post-Merger-Integration aufgetreten sind, nicht erreicht worden sind. Dies hat eine Umfrage der Unternehmensberatungen Lünendonk und kobaltblau Management Consultants ergeben. Der Grund: „Die IT eines Unternehmens wird noch zu oft nur als Kostenfaktor mit Einsparungs- und ohne Wertschöpfungspotential wahrgenommen. Dementsprechend wird die IT Due Diligence bei einem M&A-Deal häufig vernachlässigt“.

Welchen Aufgabenbereich widmen Sie sich in Ihrem Hause?
Ich verantworte unsere Practice Mergers & Acquisitions. Meine Aufgabe in der Practice ist es, diese weiterzuentwickeln und auszubauen. Aber natürlich übernehme ich auch Beratungsmandate in diesem Umfeld. Des Weiteren verantworte ich das Marketing und den Vertrieb bei uns. Auch hier sind coronabedingt einige Veränderungen notwendig, da sich die Anlässe und persönliche Kontakte zu den Kund:innen reduziert haben und die Kundeninteraktion verstärkt remote und über andere Kanäle als vor der Pandemie stattfinden. Hierauf reagieren wir primär mit einem stärkeren Engagement in den Medien und Social Media.

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