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„Organisation & People “

Thomas Heinevetter sieht in einer integrierten IT (BizDevOps) die größte Chance für Unternehmen. Dabei sind IT-Operations, Produktentwicklung und Business jeweils in Produktteams gebündelt und arbeiten nach agilen Vorgehensweisen.

Wir sprachen mit Thomas Heinevetter von kobaltblau Management Consultants über die Rolle des Mitarbeiters in der digitalen Transformation, welche Werkzeuge und Skills er benötigt und wie sich IT und Business auf ihn „zubewegen können“.

Herr Heinevetter, welchen Stellenwert wird in Zukunft die Symbiose von Business & IT (Abteilung) einnehmen?
In einer fortschreitenden Digitalisierung in der Customer Centricity, Geschwindigkeit und Produkt-Orientierung maßgeblich den Takt vorgeben, wird das optimale Zusammenspiel zwischen Business und IT zum kritischen Erfolgsfaktor. Schnittstellen und Barrieren sowie das klassische Rollenspiel von Auftraggeber und Auftragnehmer sind abzubauen. Je stärker intergiert diese Symbiose ist, desto höher ist der Beitrag zum Geschäftserfolg.

Was bedeutet für Sie Integrierte IT und vollständige Verschmelzung?
Grundsätzlich sind vier verschiedene Szenarien möglich, abhängig vom Grad der Verschmelzung. Szenario 1 ist die vollständige Verschmelzung. Das bedeutet, dass die IT-Organisation so wie wir sie heute kennen, aufgelöst ist. Sie verschmilzt vollständig mit dem Business zu vollintegrierten E2E Produktteams (BizDevOps – Business, Development, Operations). Die Produktteams arbeiten in hoher Eigenverantwortung und sind crossfunktional aufgestellt unter Einbeziehung des Fachbereichs (Produktspezialisten, Produktowner), der IT-Entwicklung (Developer, UI/UX Designer, Lösungsarchitekten) und IT-Operations. Plattformen werden durch externe Dienstleister bereitgestellt. Übergreifende Methoden und Prinzipien für die Produktteams werden durch eine koordinierende Governance-Funktion vorgegeben. In den weiteren Szenarien nimmt der Verschmelzungsgrad jeweils ab. Szenario 2 bedeutet eine starke Verschmelzung. Hier ist die Aufteilung der IT in zwei Teile mit E2E-Produkteams und IT als Plattformprovider maßgeblich kennzeichnend. Szenario 3 ist die Teilverschmelzung. Die IT bleibt als Organisation bestehen, mit virtuellen E2E Produkteams. Szenario 4 nennen wir „hybride IT“. Hier handelt es sich um die Kombination aus virtuellen E2E Produktteams und „klassischen“ Plan-Build-Run-Teams.
Die IT wird sich in jedem Fall evolutionär weiterentwickeln. Realistische Szenarien für die nächsten Jahre werden Szenario drei und zwei sein.

Wie verändert sich Führung durch die neuen Zusammenarbeitsmodelle zw. Business und IT und produktorientierten Teams?
Ein fachlicher Lead ist verantwortlich für die fachliche (Weiter)entwicklung von Produkten und Services. In der Regel werden diese Mitarbeiter:innen virtuell geführt.
Ein People Lead ist neben Urlaub, Gehalt und Beförderung insbesondere für die (Weiter)entwicklung der Kompetenzen der Mitarbeiter:innen verantwortlich. People Leads sind somit auch häufig nach fachlichen Kompetenzen organisiert.
Aber: Das ganze Gebilde „Führung“ insgesamt bewegt sich immer stärker und weiter weg von hierarchischer Führung. Die Führungskraft von morgen definiert sich nicht mehr über die Anzahl der Mitarbeitenden, welche sie führt. Der Weg führt weg von Steuerung und Kontrolle, hin zu Coaching und Entwicklung. Das nennt man das Prinzip des „Servant Leadership“. Dazu ist viel Empathie erforderlich. Sie müssen sich in die Mitarbeiter:innen hineinversetzen können und verstehen was diese benötigen und brauchen. Sie müssen nicht die besseren Fachleute sein, aber sie müssen den Rahmen vorgeben können, in denen sich die Mitarbeitenden weiterentwickeln können.
Mit der Umsetzung tun sich die Unternehmen aktuell sehr schwer, da es eine deutliche Veränderung gegenüber den heutigen Führungsmodellen darstellt und eine Veränderung von Mindset und Kultur erfordert.

Herr Heinevetter, wie verändert man Kultur und Mindset der Mitarbeiter:innen und führt erfolgreich Agilität ein?
Kultur und Mindset der Mitarbeiter:innen verändert sich ja schon seit einiger Zeit. Diese werden zunehmend zum Gestalter, Unternehmer und Innovator. Eigenverantwortung ist dabei eine wichtige, wenn nicht gar die Schlüsselkompetenz. Allerdings sollte diese Einstellung aus innerer Überzeugung kommen und nicht von außen übergestülpt werden. Will man Kultur und Mindset verändern, ist agiles Arbeiten in crossfunktionalen, eigenverantwortlichen (Produkt)-Teams ideal. So lernen die Mitarbeitenden, die digitale Transformation des Unternehmens zu unterstützen. Die Einführung von Agilität empfiehlt sich in Wellen – mit ersten Pilotteams, die ihre Erfahrungen sammeln. Das agile Arbeiten und eingesetzte Methoden werden so kontinuierlich erprobt, weiterentwickelt und auf das Unternehmen adaptiert, in dem diese Pilotteams ihre Erfahrungen weitergeben. Ideal ist hierbei, mit einem Design-Team zu arbeiten, welches den agilen Handwerkskoffer konzipiert und den agilen Teams als Orientierungsrahmen vorgibt. Agile Coaches vermitteln diese Methoden und Arbeitsweisen in den Pilotteams und spielen die Erfahrungen zurück an das Design-Team, um die agilen Ansätze optimal weiterzuentwickeln. Die Anzahl der Pilotteams ist über die Wellen kontinuierlich zu steigern und erreicht so eine kritische Masse bei der immer mehr Mitarbeitende/Teams „mitmachen“ wollen. Die Einführung von Agilität kann zusätzlich durch ein Transformationsprogramm gesteuert werden.

Welche neuen Rollen und Skills werden Mitarbeitende künftig benötigen und wie können sich diese darauf einstellen?
Hier muss man unterscheiden. Es gibt Rollen, die Fähigkeiten verlangen und persönliche, auch methodische Skills. Mit diesen möchte ich anfangen, da sich die technischen Skills darauf stützen: Mitarbeiter:innen werden zunehmend zum Gestalter, Unternehmer und Innovator. Das heißt, es zeichnet sie Eigenverantwortung und Unternehmertum aus. Das wiederrum setzt sich für uns durch Innovationsfähigkeit, Kreativität, Kommunikationsfähigkeit, Umgang mit Komplexität, Agilität, Kooperationsfähigkeit, Kunden- & Service-Orientierung zusammen. Da sprechen wir dann noch nicht von fachlichen Qualifikationen. Sprich: es geht vermehrt um das „über den Tellerrand schauen können“. Aber mit diesen Skills sind Mitarbeiter für die folgenden Rollen gut gerüstet. Im Transformationsmanagement geht es um die Fähigkeit, große Veränderungen (Digitalisierung) zu managen und zu steuern. Der Erfolg im digitalen Wandel hängt dabei maßgeblich von der richtigen Datenstrategie und dem richtigen Umgang mit Daten ab. Die entsprechende Rolle heißt Data Management. Der kompetente Umgang mit Daten wird Schlüsselfähigkeit für jeden Mitarbeitenden im Unternehmen (Data Literacy). Kompetenz auf Augenhöhe mit dem Provider ist erfolgskritisch. Das heißt, sie müssen Provider/Dienstleister Management können und die Integration und Koordination von (externen) Services können. Das ist wichtig aufgrund steigender Verlagerung von Services in die Cloud. End2End-Produktentwicklung ist eine weitere Schlüsselrolle und auch Fähigkeit: durch agile BizDevOps Teams aus Business und IT. Das verlangt die Fähigkeit, in virtuellen Teams zusammenzuarbeiten. Citizen Development hat sich als Terminologie für die nächste Schlüsselkomponente etabliert: der Fachbereichsmitarbeitende wird zum „Light Entwickler“ etwa durch die Nutzung von No-Code / Low-Code Plattformen. Der Einsatz von Citizen Developer kann die Lücke des IT-Fachkräftemangel schließen. Das aber erfordert ein „geregeltes“ Zusammenarbeitsmodell zwischen Business und IT. Eine weitere Rolle ist die der Cyber Security. Wie sich in der aktuellen Situation zeigt, wird diese immer wichtiger. Damit Mitarbeiter:innen und Unternehmen diese enormen Skills und die damit verbundene Lernkurve schaffen können, ist die Technologie dahinter entscheidend: Automatisierung, Robotics, AI, Machine Learning

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Drei Blickwinkel: Die digitale Transformation

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