Der Wandel ist ein zentrales Merkmal aller Unternehmen

Autor: Kai Grunwitz

Wenn Unternehmen vor Veränderungen stehen, müssen alte Zöpfe abgeschnitten und neue Denk- und Verhaltensmuster entwickelt werden. Für das sogenannte Change-Management kann es viele Anlässe und Auslöser geben. Bei NTT Ltd. beispielsweise war es die strategische Neuausrichtung des Unternehmens: Im vergangenen Jahr wurde weltweit über 30 Tochtergesellschaften zusammengeführt und Kräfte gebündelt, um unseren Kunden gegenüber noch schlagkräftiger auftreten zu können. Unser Ziel – Unternehmen Komplettlösungen von der Infrastruktur bis zur Applikation anzubieten, und das mit eigener Konnektivität und eigenen Netzen – haben wir erreicht. Der Weg dahin war nicht immer einfach, aber das ist der Charakter von Change-Management-Projekten.

Denn Change-Management heißt immer, Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen verändern sich tiefgreifend. Alle Mitarbeiter müssen neue Werte verinnerlichen, die Unternehmenskultur muss sich wandeln, Managementsysteme und Regeln müssen angepasst werden. Dieses Aufbrechen von etablierten Strukturen wird meistens durch zahlreiche Einflüsse von außen in Gang gesetzt: Das reicht vom rasanten technologische Fortschritt über grundlegende politische und rechtliche Veränderungen sowie Ressourcenknappheit und demografischer Wandel bis hin zu veränderten Kundenbedürfnissen und einer zunehmenden Internationalisierung. Entsprechend ist Change-Management ein kontinuierlicher Anpassungsprozess, dem sich alle Unternehmen stellen müssen.

Eine Alternative dazu gibt es nicht, hier kommt der gerne zitierte Darwinismus ins Spiel. Darunter versteht man den Auswahlprozess, der sich automatisch einstellt, wenn sich Unternehmen, aber auch ganze Industriezweige und Nationen den veränderten Rahmenbedingungen nicht schnell genug anpassen und deshalb vom Markt „aussortiert“ werden. Gerade die Digitalisierung zwingt viele Unternehmen und Branchen in eine Art „Überlebenskampf“ – sie verändert nicht nur einzelne Produkte und Dienstleistungen, sondern komplette Wertschöpfungsketten.

„Die Einbeziehung beziehungsweise Partizipation der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess gilt als Schlüsselfaktor für ein erfolgreiches Change-Management.“

Kai Grunwitz, , Geschäftsführer der NTT Ltd. in Deutschland

Auf dem Weg zu einem erfolgreichen Change-Management lauern dabei viele Stolpersteine, etwa wenn Unternehmen unrealistische Ziele und Zeitrahmen setzen oder Strukturen und Prozesse falsch einschätzen. Die größte Herausforderung liegt aber im Widerstand der Betroffenen. Was heißt das? Den meisten Menschen fällt es schwer, gewohnte Denk- und Verhaltensmuster aufzugeben, weil sie ihnen auch Sicherheit vermitteln. Entsprechend langwierig gestalten sich Veränderungsprozesse, bei denen viele Mitarbeiter und Teams ihr Verhalten ändern sollen. Von heute auf morgen geht das nicht, Unternehmen müssen diesen Aspekt beim Planen und Umsetzen von Veränderungen immer im Blick behalten. Die Einbeziehung beziehungsweise Partizipation der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess gilt als Schlüsselfaktor für ein erfolgreiches Change-Management. Die beste Strategie hierzu ist immer noch umfassende Information und Kommunikation. Worin liegen die Gründe für den Veränderungsprozess, warum müssen sich das Unternehmen und damit auch dessen Mitarbeiter neu aufstellen? Niemand verlässt gerne ohne Not seine Komfortzone, liegen allerdings gute Gründe dafür offen auf dem Tisch, akzeptieren die meisten die neuen Gegebenheiten.

Erfahrene Change-Manager wissen, dass sich die Belegschaft bei jeder Veränderungsinitiative schnell in drei Gruppen spaltet: Den Begeisterten und Mitmachern, den Zögerlichen und Zurückhaltenden sowie den Bewahrern, Ablehnern und Neinsagern. Die Zögerlichen und Zurückhaltenden – also diejenigen, die einem Wandel eher neutral gegenüberstehen und erst einmal abwarten, auf welche Seite sie sich schlagen – bilden normalerweise die größte Gruppe. Sie gilt es aus Unternehmersicht, auf seine Seite zu ziehen und zu Befürwortern des Projekts zu machen. Gelingt das nicht, ist das Risiko, dass Change-Management-Prozesse im Sande verlaufen, Konflikte schüren und ein Unternehmen in die Krise treiben, groß.

Die Führungskräfte eines Unternehmens, meist Initiatoren der Veränderung, sind dabei in besonderer Weise gefordert. Dabei gibt es einige allgemein gültige Regeln zu beachten wie beispielsweise rechtzeitig informieren, Notwendigkeiten erklären, Betroffene einbeziehen, mit Verlierern fair umgehen und für neue Aufgaben qualifizieren, Veränderungsbereitschaft vorleben und Erfolge auf dem Weg dahin feiern.

Es bedeutet aber auch, soweit wie möglich Verantwortung zu teilen und die Ausgestaltung von einzelnen Prozessschritten Mitarbeitern und deren Know-how und Erfahrung zu überlassen. Intrapreneurship oder Unternehmer im Unternehmen beschreibt das eigenverantwortliche Handeln einzelner Mitarbeiter, wie ein Unternehmer zu denken und die in einem weiten Rahmen selbst gesetzten Zielen engagiert zu verfolgen. Die Möglichkeit, eigene Ideen einzubringen und so einen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten zu können, fördern die Motivation und die Bereitschaft sich zu engagieren.

Letztlich ist ein Change-Management-Projekt erst dann erfolgreich, wenn es in der Unternehmenskultur verankert ist. Die Werte, die Strukturen und die Symbole, die eine bestehende Unternehmenskultur ausdrücken, müssen sich so verändern, dass sie zu dem, was verändert wird, passen. Die Bedenken und Ängste der Mitarbeiter müssen dabei ernst genommen werden. Ansonsten besteht die Gefahr, dass sie sich als Schachfigur oder Opfer sehen, deren Meinung nicht zählt.

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