Agile Strategizing: enorme Kraft nach innen und nach außen

Im Rahmen unserer aktuellen TREND-REPORT-Ausgabe sprachen wir mit Eleonora Weistroffer und Jörg Faulstich, agile Coaches bei der ibo GmbH. In einem ausführlichen Hintergrundgespräch schildern beide, wie Agilität und Unternehmensstrategie zusammenwirken. Im besten Falle partizipiert das ganze Unternehmen und kann sich auf dem Weg zu einem zu erreichenden Unternehmensziel quasi in Echtzeit auf den Wettbewerb einstellen und ggf. neu ausrichten.

Herr Faulstich, wie können agile Methoden die Unternehmensstrategie unterstützen und in die Zukunft führen? Wie beeinflussen agilen Methoden die Unternehmensstrategie?
Die Unternehmensstrategie legt ja die entscheidenden Initiativen und Maßnahmen für die Zukunft der Organisation fest. Wenn man das Paradigma von agilem Arbeiten ernst nimmt, kann bereits hier anders als bisher vorgegangen werden. Zum einen ließe sich der Strategieprozess selbst agil gestalten. Agile strategizing ist die Art und Weise, wie sich agile Organisationen quasi in Echtzeit an Umwelt, Markt und Kunden ausrichten können. Dazu gibt es bereits eine Vielzahl guter Steuerungselemente, die bereits in großen agilen Organisationen angewendet werden. So zum Beispiel die Ausrichtung des Unternehmens am eigenen Sinn und Zweck und die Definition und konsequente Bearbeitung übergreifender Ziele anhand geplanter Ergebnisse. Das alleine birgt schon das Potenzial für eine konzentrierte unternehmensübergreifende Ausrichtung aller wertschöpfenden Einheiten am Markt, die sich nicht in konkurrierenden Partialstrategien und untereinander konkurrierenden Bereichen verlieren, wie wir das leider heute allzu oft beobachten. Anhand der Entscheidung darüber, für was und für wen das Unternehmen Wert stiftet, für was es in der Welt wahrgenommen werden möchte, lassen sich zudem auch andere Dimensionen unternehmerischen Wirkens wirksam darstellen und bearbeitbar machen – zielgerichteter als allein am EBIT. Dies entfaltet nach Innen und nach Außen enorme Kraft.
Zum anderen können agile Methoden genutzt werden um Führung und Management sowie die eigene Organisationsstruktur zu agilisieren. Das bedeutet, das die bereits definierten Kommunikations- und Entscheidungswege (z. B. Hierarchien, Aufbaustrukturen) sowie die Weiterentwicklung und Veränderungen von Produktportfolio und Multiprojektmanagementinitiativen können mit agilen Methoden hochkooperativ, transparent und „ohne Umwege“ neu konfiguriert werden. Damit können die definierten strategischen Ziele des Unternehmens durch den Einsatz agiler Methoden und Praktiken kundennäher gestaltet und effektiv nach innen wirkend fokussiert und ausgerichtet werden, da sie per se darauf angelegt sind, Entscheidungen unabhängig von bereits bestehenden Routinen und bürokratischen Strukturen voranzubringen. Was übrigens die Unternehmenskultur verändern wird.
Das entscheidende dabei ist, dass agile Methoden diese Strukturen verflüssigen, ohne dass diese ihre Verbindlichkeit verlieren. Damit wird gewährleistet, dass ihre Funktionsfähigkeit und Prozesssicherheit gewährleistet bleibt. Es entsteht in der Organisation eine enorme Kompetenz in der End-2-End Bearbeitung der eigenen Wertschöpfung, die ihre Dynamik aus dem permanenten Abgleich mit den zentralen Stakeholdern, insbesondere den Kunden, gewinnt.  
Aus unserer Sicht wird es in Zukunft noch wichtiger werden, die Ausrichtung des Unternehmens anhand des eigenen Selbstverständnisses und noch näher an Kunden und Marktperspektiven auszurichten und Entscheidungen über Innovationen und Produkte in dezentralen, eigenverantwortlichen Teams zu organisieren. Hinsichtlich einer Veränderung der Organisationskultur sind wir zurückhaltender, denn diese ist zum einen nicht wirklich steuerbar und zum andere beruhen agile Praktiken auf dichter Kommunikation und hoher Transparenz. Die Implementierung dieser Methoden wird zu einer Veränderung der Organisationskultur führen, wenn man es damit ernst meint. Maßnahmen die nur auf eine Veränderung der Organisationskultur zielen, werden aus unserer Sicht kaum Tiefenwirkung erreichen. Das Veränderungspotenzial, dass agiles Arbeiten und agile Methoden bieten, wird damit leider verschenkt.

Was wird eigentlich anders sein, wenn wir als Unternehmen agiler geworden sind?

Eleonora Weistroffer

Frau Weisstroffer, von der Strategie zur Umsetzung: Welche Hürden müssen gemeistert werden?
Die meisten Hürden sind im Kopf! Ein wichtiger erster Schritt ist z.B. eine gemeinsame Antwort auf das WARUM? zu finden. Dieser „Case for Action“ muss in den Augen der Akteure auf allen Ebenen eine sinnvolle Antwort auf tatsächlich wahrgenommene Herausforderungen sein. Ein diffuses „Wir müssen schneller werden“ erzeugt eher Druck und Unklarheit, eine kontraproduktive Mischung, wenn man Mut zum Andersdenken erzeugen möchte!
Eine empfehlenswerte Strategie ist, sich sehr offen und transparent mit den harten Fragen auseinanderzusetzen und auch Mitarbeiter am Denkprozess und nicht nur am Ergebnis teilhaben zu lassen.

Die harten Fragen:

  • Was wird eigentlich anders sein, wenn wir als Unternehmen agiler geworden sind? Wie ist unser Unternehmen dann?
  • Wie arbeiten wir als Gesamtorganisation unbewusst gegen unser Ziel, agiler zu werden? Welche Ziele verfolgen wir noch, die im Konflikt mit der Agilisierung stehen?
  • Welche Grundannahmen bestärken eher unser „weiter wie gehabt“ als unsere Veränderungsfähigkeit und wie können wir diese testen und verändern?

Wenn z.B. Agilität für uns bedeutet, reaktionsfähiger am Markt zu agieren, wird es interessant sein, anzusehen, wie unsere Strukturen das verhindern. Haben wir Entscheidungen stark zentralisiert? Was bräuchten unsere Mitarbeiter mit Kundenkontakt, um gut auf Bedürfnisse reagieren zu können und gleichzeitig die Interessen des Unternehmens und die Wechselwirkungen mitzubedenken? Wenn Agilität bedeutet, unsere Prozesse schlank und beweglich zu halten und den Technologiewandel aktiv zu nutzen, beschäftigen wir uns vielleicht zuerst mit Fragen der schnelleren Prozessanpassung in kleinen, schlagkräftigen, multifunktionalen Prozessteams mit eigener Governance-Verantwortung und guten Entscheidungsprozessen für übergreifende IT-Architektur-Fragen. Funktionale Bereiche mit stark ergebnismotivierten Managern können hier hinderlich werden.

Entgegen gängiger Meinung sind agile Prinzipien hochformalisiert und strukturiert

Jörg Faulstich

Herr Faulstich, wie wird aus den theoretischen Prinzipien der Transparenz und Selbstorganisation gelebter Alltag?
Sobald die Entscheidung dazu getroffen wurde. Im Kern geht es ja in agilen Organisationen darum, Entscheidungsprozesse dahin zu verlagern, wo sie auch getroffen werden sollten – von den Menschen die in der Organisation, die damit konkrete Probleme für den Kunden lösen. In agilen Organisationen ist dabei sehr klar geregelt wie Entscheidungen getroffen werden, das System als solches lässt da keine Abweichungen zu und ist entgegen gängiger Meinung hochformalisiert und strukturiert. Selbstorganisation bedeutet ja zunächst einmal, das Teams und Einzelne die für sich zentralen Aufgaben und Projekte selbst bestimmen und bearbeiten.
In vielen agilen Organisationen bedeutet Selbstorganisation dann eben auch, das bisherige Führungsaufgaben von den Mitgliedern der Organisation selbst übernommen werden. Die Mitarbeitenden leiten sich selbst, strukturieren ihren Arbeitsalltag selbst, haben einen großen Entscheidungsfreiraum und tragen selbst die Verantwortung für die Erfüllung ihrer Aufgabe und das Erreichen der strategischen und operativen Ziele des Unternehmens. In der Konsequenz bedeutet das für viele agile Organisation eben auch die Verabschiedung klassischer hierarchischer Organisationsstrukturen und klassischen Führungsrollen. Das bedeutet aber nicht, dass es keine hierarischen Einflussebenen mehr gibt.
Dies sieht man z. B. bei dem Holokratie-Ansatz sehr gut, denn der organisiert Entscheidungsebenen sehr klar. Für viele Unternehmen ist dieser Schritt aber vielleicht noch nicht sinnvoll. Entsprechend können hier auch einzelne Elemente oder Methoden aus dem agilen Arbeiten angewandt werden, dies erleben wir zum Beispiel bei vielen unserer Kunden. Aber auch hier ist es so, dass dann zu diskutieren ist, wie die Arbeitsweise z. B. in einem SCRUM-Team sich von klassischen Projektmethoden unterscheidet und welche Konsequenzen dies für die bereits bestehenden Entscheidungsstrukturen haben kann.
Alle Formen von selbstorganisierten Arbeitsweisen benötigen dazu eben genau diese Transparenz über aktuelle Projekte, den Workload, die relevanten Markt- und Kundendaten – die Mitarbeitenden benötigen alle relevanten Informationen, die den eigenen Entscheidungsraum berühren. Durch den permanenten Austausch mit Kunden, Kollegen und zentralen Schnittstellen wird dabei das selbstorganisierte Arbeiten gelebte Praxis. Nötig sind dazu zum Beispiel eine passende IT-Infrastruktur, die diese Daten zur Verfügung stellt, wenn sie benötigt werden. Wichtig sind auch Kollaborations-Tools, die die Arbeit visualisieren, strukturieren und nachvollziehbar machen.
Ausgestattet mit diesen Informationen können die definierten Rollen in ihrem Verantwortungsbereich Entscheidungen treffen. Für die Mitarbeitenden besteht dabei wiederum die Anforderung, die eigenen Aktivitäten transparent zu halten und offen zu machen. Denn nur so kann in den relevanten Projektgruppen oder Entscheidungsgremien definiert werden, wie Arbeitskapazitäten eingesetzt und verteilt werden können. Pointiert könnte man sagen, dass selbstorganisiertes Arbeiten ohne Transparenz nicht möglich ist, genauso wenig übrigens wie selbstorganisiertes Arbeiten ohne klare Rollendefinition und Rahmenstrukturen nicht funktioniert.  

Es braucht sehr viel Energie und Ausdauer, um eine agile Transformation durchzuhalten

Eleonora Weistroffer

Frau Weisstroffer, wie sieht Ihr Ansatz aus, Unternehmen beim Wandel zu unterstützen?
Hier unterscheiden sich tatsächlich manchmal Wunsch und Wirklichkeit. Wenn wir könnten, wie wir es für am sinnvollsten halten, würden wir grundsätzlich mit einer Diagnose der aktuellen Situation (Strategie, Struktur, Kultur, individuelle Bereitschaft und Fähigkeit zum Wandel, Technologie, etc.) starten, um daraufhin mit gezielt ausgewählten agilen Praktiken in Pilotteams und gleichzeitig initiierten Reflexionsprozessen einen Lernprozess in den Unternehmen in Gang zu bringen. Unsere Ansprechpartner bestätigen auch in der Auftragsklärungsphase immer, dass sie einen solchen Start für wünschenswert hielten.
Ihre wahrgenommene Realität sieht leider anders aus und bestätigt bekannte Muster: Geld wird v.a. für zeitlich stark begrenzte Weiterbildungsmaßnahmen investiert. Der Trend geht sogar zu immer kürzeren Trainings.
Nicht selten starten wir mit zweitägigen Impulsveranstaltungen. Die Start-Zielgruppe besteht meistens aus Fachkräften und mittlerem Management.
Wir kombinieren Wissensvermittlung mit Workshop-Elementen und arbeiten weitestgehend mit realen Beispielen aus dem Unternehmen. Auf diese Weise nutzen wir die Teilnehmer der Weiterbildungen im Sinne einer Resonanzgruppe zur Diagnose der Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft.
Häufig folgen weitere Aufträge und dann gelingt es auch, das Top Management mit einzubeziehen, was nach meiner Erfahrung die Kernvoraussetzung dafür ist, dass nachhaltig etwas anders werden kann. Aber es braucht immer noch viel Überzeugungsarbeit.
Was ebenfalls hilft, ist eng mit internen Treibern zusammenzuarbeiten. Ich gehe gerne soweit, all mein Wissen zu teilen und interne Coaches als Co-Trainer und Motoren des Wandels aufzubauen.
Es braucht sehr viel Energie und Ausdauer, um eine agile Transformation durchzuhalten und tatsächlich woanders herauszukommen als man gestartet ist.

Frau Weistroffer, welche Unternehmenskultur pflegt Ihr Haus? Wie sah und sieht Ihr Weg aus zur holokratischen Organisation?
Als langjährige Mitarbeiterin würde ich behaupten, dass sich unsere Unternehmenskultur durch die Einführung von Holacracy gar nicht wesentlich geändert hat. Außenstehende bezeichnen sie gerne als Family Kultur mit den typischen Ausprägungen der gelegentlichen Distanzlosigkeit, Offenheit, Bereitschaft zur Auseinandersetzung und gegenseitigen Unterstützung.
Unser Weg in die Holacracy verlief über einige andere Ansätze zur Agilisierung. Begonnen haben wir 2014 mit Kanban-Boards in den bestehenden Funktionsteams, um die Transparenz und Ergebnisorientierung zu erhöhen.
Kurz danach haben wir multifunktionale Teams gegründet und mit gewählten Scrum-Mastern und Product-Ownern eine große Nähe zu Scrum versucht. Mit Hilfe von Design Thinking, Customer Journey und Personas haben wir uns 2015-16 stärker mit unserer Kundenausrichtung beschäftigt. Mittlerweile leben diese Konzepte in unserer täglichen Kommunikation. 2015 haben wir auch einen größer angelegten gemeinschaftlichen Strategieprozess begonnen, der mittlerweile in vierteljährlichen Strategizing-Meetings mit Ansätzen wie Strategischen Polaritäten (Even-Over-Regeln) und Objectives and Key Results in allen Kreisen stattfindet.
Dass wir nach all den hilfreichen, eklektischen Schritten, zum ersten Mal in der Historie des Unternehmens eine „Blaupause“ tatsächlich in Reinform übernommen haben, hatte v.a. zwei Gründe: die wachsende Agilität brachte eine neue Unklarheit der Zuständigkeiten mit sich – je mehr „WIR“, desto weniger Verantwortlichkeit, schien es. Wir hatten in den Modellen der Teamverantwortung sehr viel über unsere End-to-End-Prozesse gelernt und ein gutes gemeinsames Verständnis von Prozesshürden und strukturellen Bedingungen von Agilität gewonnen.
Jetzt fehlte uns, klare Ansprechpartner und Eigenverantwortung leben zu können, um tatsächlich schneller zu werden. Holacracy leistet genau das. Gleichzeitig stellte die Prozessstrenge eine Herausforderung für unsere „Family-Kultur“ dar. Den Bedarf an zusätzlichen Räumen für Begegnung, Inspiration, Gesprächen und Konfliktbearbeitung haben wir erst im Verlauf erkannt und mit der Befriedigung der Bedürfnisse hinken wir noch hinterher. Es ist eben alles eine Frage der Priorisierung.
Und das ist auch Grund zwei: Die dezentralen, eigenverantwortlichen Produktteams haben eine große Vielfalt an Initiativen gestartet und es fiel uns multiplen Rollenträgern immer schwerer, gemeinsame Prioritäten zu finden, die wir verbindlich halten konnten. Holacracy bietet mit der Verlinkung der Kreise und der doch etwas hierarchischeren Struktur der Über- und Unterkreise klarere Möglichkeiten der gemeinsamen Ausrichtung. Dabei ist diese Hierarchie eher im Kontext einer „Sinn-Hierarchie“ zu sehen.

Je mehr „WIR“, desto weniger Verantwortlichkeit, schien es.

Eleonora Weistroffer

Herr Faulstich, worin unterscheidet und ergänzt sich der holokratische Ansatz im Kontext der diversen agilen Methoden?
Holacracy unterscheidet sich tatsächlich stark von den meisten unter Agilität gefassten Ansätzen. Einer der größten Unterschiede ist, dass hier Macht und Entscheidungsbefugnis nicht gemeinsam im Team gelebt wird (woraus häufig ein diffuses WIR entsteht und am Ende keiner verantwortlich ist) sondern klar verteilt wird. Es ist also völlig klar, von wem welche Entscheidungen und Aktivitäten erwartet werden können. Diese explizite Erwartbarkeit ist den meisten Unternehmen aktuell noch fremd.
Holacracy bringt eine ganz neue Klarheit und Transparenz in Verantwortlichkeiten. Dazu muss es allerdings auch verstanden und genutzt werden. Unter dem Deckmantel von schlecht verstandener Holacracy kann viel Willkür und Intransparenz erhalten bleiben, wenn ehemalige Entscheider in der Denkfalle verharren, sie müssten einfach loslassen und das ginge nur über wegschauen! Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist es, genau hinzusehen und die Einflussbereiche der ehemaligen Manager ganz bewusst in Rollen zu codieren und ganz bewusst zu verteilen auf fähige Rollenträger. Dabei darf nicht davor zurückgeschreckt werden, Rollen wieder zu entziehen, wenn sich mittelfristig erweist, dass eine Person nicht geeignet ist und die nötige Kompetenz nicht erwerben kann oder möchte. Das kann aber natürlich auch Konflikte hervorrufen.
Ein weiterer wesentlicher Unterschied und gleichzeitig die Vereinbarkeit von Holacracy und den meisten anderen agilen Ansätzen ist, dass Holacracy sozusagen als „Betriebssystem“ nur das Grund-Regelwerk bietet, mit dem sich eine Organisation ihre eigenen agilen und stabilen Praktiken schaffen kann.
Viele Unternehmen praktizieren „powered by Holacracy“ in einigen oder sogar allen Kreisen Scrum, Kanban, OKR und andere ergänzende Ansätze.
Holacracy ist entgegen gängiger Meinungen kein Strukturmodell. Es befähigt Organisationen, ihre Strukturen (Rollen, Teams, Entscheidungswege, Prozesse, Regelungen) zu entwickeln und fließender anzupassen. Aber es gibt keine Strukturen vor. Sie könnten eine funktionale Matrix mit Holacracy abbilden, wenn das irgendwie sinnvoll wäre.

Frau Weistroffer, wie wirkt sich das „agile Unternehmen“ auf die Mitarbeiterbindung aus?
Dies jetzt schon abschließend einzuschätzen wäre verfrüht. Tatsächlich sind die Anforderungen an die einzelnen Mitarbeiter hoch. Mit der Gestaltungsfreiheit und der Möglichkeit, seine vielfältigen Fähigkeiten einzubringen und sich persönlich zu entwickeln steigen auch die Herausforderungen. An uns selbst beobachten wir, dass wir uns teilweise noch schwertun, die vielen möglichen Aktivitäten im Sinne der eigenen Teams und des Gesamtunternehmens zu priorisieren und die Prioritäten gut miteinander zu verzahnen. Das verursacht Stress und Konflikte, die heute offener ausgetragen werden als früher. Wir sind dabei, uns gute Praktiken der Selbstführung und gegenseitigen Führung anzueignen, aber auch das ist anspruchsvoll. Dabei haben wir – wie auch in vielen Berichten über agile Unternehmen und speziell Holacracy beschrieben – einige Kollegen verloren, teilweise auch sehr früh wieder, nach wenigen Monaten. Noch sind wir auch nicht in einer „stabilen Agilität“ angekommen. Einige der frühen Abgänge haben wir sicherlich mitverschuldet, oder zumindest unsere neuen Kollegen zu wenig unterstützt, weil wir selbst noch sehr im Lernprozess waren.
Immerhin stellen wir fest, dass sich die Agilität positiv auf die Mitarbeitergewinnung auswirkt. Und Holacracy ermöglicht es uns, ohne viel Aufwand kontinuierlich unsere Onboarding-Prozesse zu optimieren.

Frau Weistroffer, mal in die Zukunft geschaut: was kommt nach den agilen Methoden?
Hier werfen wir gerne einen Blick in die Glaskugel – oder auch zwei, denn Zukunft ist ja bekanntlich beweglich: Wenn Agilität tatsächlich vor allem als Methode (miß-)verstanden wird, dann sehen wir folgendes Bild: nach den agilen Methoden kommt die Rückbesinnung auf deutliche Richtlinienkompetenz, vielleicht gespickt mit ein paar neuen Management-Modebegriffen.
Warum sehen wir das so? Wenn Agilität vor allem – oft mit spielerischem Flair – als Teamarbeitsmethoden interpretiert wird, ergeben sich bald folgende Herausforderungen:

  1. Wie kann es gelingen, die in kreativen Teamprozessen entstandenen Prototypen (v.a. wenn es sich nicht um Produktinkremente, sondern um Services, optimierte Prozessschritte, IT-Microservices, etc. handelt) in das auf Effizienz getrimmte, stark reglementierte Kerngeschäft des Unternehmens zu integrieren? Heute entstehen häufig innerorganisationale Konkurrenzsituationen.
    Ein solches Schwarz-Weiß-Denken schreit nach starken Entscheidern.
    Diese sind leider in den komplexen übergreifenden Projekt- und Prozessorganisationen nicht mehr so einfach auszumachen. Also liegt die Rückbesinnung auf klare Linien nahe, zukünftig wahrscheinlich dann etwas näher am tatsächlichen Wertstrom, was die Beraterindustrie gut ernähren wird.
  2. Wer bezahlt für die Freiräume, die agile Teams brauchen?  Und damit verbunden: Wie kann es gelingen, den Wert der Leistung vom Wert der Person zu trennen und keine „Zweiklassengesellschaft“ im Unternehmen aufzubauen? Die einen, die agilen Innovatoren, und die anderen, die überlasteten Arbeiter, die für das Überleben des Unternehmens aufkommen und zusätzlich für die kreative Erneuerung – das schafft Spannungen, die kontinuierlich adressiert und moderiert werden müssten. Eine Aufgabe, die Führung heute noch nicht gut gelernt hat.
  3. Wie kann es gelingen, trotz zunehmender Dezentralität eine gemeinsame Ausrichtung zu entwickeln? Agile Strategizing-Ansätze wirken auf Manager mit traditioneller Geschäftsplanungshistorie stark verunsichernd. Es bedürfte einer Neuinterpretation der Rolle „Strategieentwicklung“, die aktuell implizit in der Position „Manager“ liegt – oder der Schritt zurück in die vermeintlich zentrale Steuerbarkeit ist naheliegend.

Es gibt noch viele Aspekte, die wir hier differenziert betrachten könnten. Gemeinhin werden die unter „Mindset“ gebündelt diskutiert, was wir für weniger zielführend halten. Aber genug problematisiert. Wir könnten auch ein anderes Bild der Zukunft sehen, wenn Agilität tatsächlich als ein Paradigmenwechsel verfolgt wird und Unternehmen den Blick hinter ihre Verhaltensmuster wagen und sich als Teil eines globalen, interdependenten Systems betrachten. Dann könnte nach der Agilität folgendes kommen:

  • Organisationale Antifragilität (siehe Taleb, 2013) gepaart mit wachsender, persönlicher Resilienz der Menschen in den Unternehmen. Weitere Konzepte mit ähnlicher Perspektive sind z.B. Komplexitätsrobustheit oder Dynamikrobustheit.
  • Entwicklungsförderliche Organisationsmodelle die Raum geben und Praktiken für individuelle Entwicklung und organisationale Kulturentwicklung fest institutionalisiert haben.
  • Neue Rechtsformen und Eigentumsmodelle, die die Macht von Shareholdern stärker auf eine größere Gruppe von Stakeholdern verteilen (Stakeholder sind dann z.B. auch Mitarbeiter, Kunden, Zulieferer und Partner des Unternehmens, aber je nach Geschäftsmodell und gesellschaftlichen Risikofaktoren auch die Gemeinden und Gesamtgesellschaft, national und ggf international)

Frau Weisstroffer, Herr Faulstich, wir bedanken uns sehr für Ihre Expertise.

Weitere Informationen unter:
www.ibo.de

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