Warum Digitale Transformation neue Rollen und Gesichter braucht

von Nina Kohl* und Anna-Maria Sperber**

Es ist unumstritten, dass die Digitale Transformation ein strategisches Thema höchster Priorität ist und ganz oben auf der CEO-Agenda steht. Die Corona-Pandemie hat diesen Stellenwert nochmals unterstrichen und den größten und schnellsten digitalen Wandel bewirkt, den die Wirtschaft je erlebt hat. Dabei nähern sich die meisten Unternehmen der Digitalen Transformation auf die naheliegendste Weise an, nämlich auf Basis der Technologie. IT ist zweifellos ein wesentlicher Treiber für die Digitale Transformation und ermöglicht innovative Lösungen oder Geschäftsmodelle. Trotz aller Begeisterung für die Technologie wird der entscheidende Aspekt „Transformation“ ungerechtfertigter Weise zu oft vernachlässigt. Dabei sollte der Fokus klar auf der Transformation liegen, denn den Unterschied für den Erfolg machen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in neuen Rollen, mit anderen Mindset und kritischen Skills.

Neue Rollen für die Digitale Transformation

Um die Aufgaben der Digitalen Transformation zu bewältigen, zeichnen sich in Unternehmen neue Rollen und Positionen ab. Die bekanntesten sind der Chief Digital Officer (CDO), Change Agents, Innovation Think Tanks, Data-Analysten oder Prozessmanager. Es sind diese Personen, die die mit der Digitalisierung einhergehenden Anpassungen der vorhandenen Strategie, Struktur, Kultur und des gesamten Organisations-Designs umsetzen. Darüber hinaus beherrschen sie die Methoden, um agil und kundenzentriert zu arbeiten und damit neue Ideen in marktfähige Ergebnisse umzusetzen. Unabhängig davon, wie sich diese neuen Rollen im Kontext der Digitalen Transformation nun nennen, beschäftigt Unternehmen vor allem die folgende Frage: Wie soll das Profil dieser Mitarbeiter aussehen und welche konkreten erfolgsbringenden Fähigkeiten bringen diese mit?

Kompetenzverschiebung

Dieser Fragestellung ist auch die Standardisierungsorganisation LEADing Practice in ihrer aktuellen Outperformer Study von 2021 nachgegangen. Dabei zeichnet sich bei Personen, die im Bereich der Digitalen Transformation arbeiten, ein deutlicher Kompetenzwechsel ab:

Die Ergebnisse bestätigen, dass bei den Kompetenzen der Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen eine klare Verschiebung der Prioritäten stattgefunden hat: Einige Attribute sind heute stärker gefragt, zugleich stehen auch ganz neue Eigenschaften auf der Agenda. 

Unternehmenskultur und Mitarbeiterkompetenzen als Erfolgsfaktoren der Digitalen Transformation

Der steigende Bedarf nach neuen Rollen und Fähigkeiten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verdeutlicht, dass die Digitale Transformation mehr braucht als das notwendige Digital-Know-how. Das Wissen über aktuelle Technologietrends und vorhandene Digitalisierungsstrategien allein führt nicht zu einer erfolgreichen Transformation. Vielmehr liegen die Erfolgsfaktoren in den Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter, die gebraucht werden, um einen tatsächlichen Wandel zu bewirken. Denn die Digitale Transformation ist zuallererst ein kultureller Wandel. Eine offene Unternehmenskultur sowie ein innovatives Mindset tragen maßgeblich zum Erfolg der Digitalen Transformation bei. Bekannte Gesichter einer solchen innovativen Unternehmenskultur sind Thought Leader: Sie denken Dinge neu und haben den Mut zur Veränderung. Sie bestechen nicht nur mit Fachkompetenz, sondern vor allem durch Zukunftsvisionen – sie sind die Vordenker des Unternehmens und bereiten den Weg der Digitalisierung.

Darüber hinaus sind Innovationen ein wesentlicher Eckpfeiler, um ein Unternehmen nachhaltig digital zu entwickeln. Wer dabei nun ausschließlich an Automatisierung oder Digitalisierung von bestehenden analogen Prozessen denkt, der hat deutlich zu kurz gedacht. Neben inkrementellen Innovationen braucht es evolutionäre oder sogar radikale Innovationen – und damit letztendlich Personen, die über Kreativität und Innovationskraft verfügen. Diese immateriellen Assets sind ausschlaggebend, um nötige Veränderungen zu erkennen und neue Möglichkeiten für Produkte, Geschäftsmodelle oder Prozesse zu entwickeln. Anschließend müssen diese Ideen von der Chance zur Realität geführt werden. Innovationskraft bedeutet hier vor allem Umsetzungskompetenz. Das erfordert zum einen emotionale Intelligenz und Koordination mit der Kernorganisation, um gegebenenfalls vorhandene Denkblockaden oder eingerostete Prozesse zu überwinden. Zum anderen sind agile Methoden kritische Voraussetzung. Zum Methodenkoffer der neuen Rollen in der Digitalen Transformation gehören dabei unter anderem Scrum, Kanban, Open Innovation und Design Thinking. Dahinter steht die Erkenntnis, dass traditionelle Management-Methoden und Wasserfallmodelle in der schnelllebigen digitalen Welt an ihre Grenzen stoßen. Während eines Projektes können sich Anforderungen ändern oder es treten unerwartete Herausforderungen auf. Die Arbeit in Sprints und das Konzept, kleine Teile des Projekts iterativ umzusetzen – statt zu Beginn das gesamte Projekt im Detail zu planen und dann gemäß diesem Plan starr abzuarbeiten –, haben sich mittlerweile nicht nur in der Software-Entwicklung bewährt. Methodenstarke Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können den Grundgedanken von Geschwindigkeit, Lernen durch Ausprobieren und Flexibilität aufgrund ihrer Erfahrung weiterentwickeln und auch auf andere Bereiche, wie beispielsweise der Erstellung von Strategien, transferieren.

Fazit

Die Digitale Transformation braucht neue Rollen und Gesichter, denn der Erfolg liegt buchstäblich in den Händen dieser Mitarbeiter. Eine erfolgreiche Transformation braucht Vordenker und diverse Teams, die neben dem Wissen über neue Technologien auch ein innovatives Mindset und das notwendige methodische Know-how mitbringen. Unternehmen sollten also nicht nur in die neusten digitalen Technologien investieren, sondern ihren Fokus insbesondere auf die Weiterbildung und Akquise der richtigen Skills setzen. Das ist der Schlüssel zum Erfolg.

Über die Autoren:

*Nina Kohl hat einen Masterabschluss in International Business and Marketing. Vor ihrem Quereinstieg in die IT hat sie Strategie- und Digitalisierungsprojekte im Tourismus- und Handelsumfeld umgesetzt. Bei Computacenter Deutschland steuert Nina nun als Program Manager die Weiterentwicklung des Professional Services Portfolios. Im letzten Jahr verantwortete sie zudem die Transformation der größten Trainingskonferenz bei Computacenter mit 1.500 Teilnehmer*innen in ein virtuelles Eventformat.

Kontakt: Nina.Kohl@computacenter.comhttps://www.linkedin.com/in/kohlnina/; Tel: +49 173 2638249


**Anna-Maria Sperber hat einen Masterabschluss in Innovationsmanagement und Internationales Management. Gemäß formeller Rolle ist Anna-Maria als Project Manager bei Computacenter Deutschland tätig. In dieser Position leitet sie IT-Infrastruktur-Projekte und strategische Beratungsprojekte für die Digitale Transformation. Zu ihren Schwerpunkten zählen agile und hybride Projektmanagementmethoden sowie Management of Change in Organisationen. Im letzten Jahr hat sie den Aufbau einer neuen Unit zum Thema Enterprise Standards for Digital Transformation bei Computacenter begleitet.

Kontakt: Anna-Maria.Sperber@computacenter.comwww.linkedin.com/in/anna-maria-sperber;
Tel: +49 173 266 2760


Weitere Informationen unter:
www.computacenter.com

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