Transformation bedingt einen Kulturwandel

Folge II: Ambidextrie

Von Carsten Rust, Senior Director Digital Transformation EMEA, Pegasystems

Jimi Hendrix ist für viele einer der besten Gitarristen der Welt.

Eine große Rolle auf den Weg dorthin hat wohl seine Ambidextrie gespielt. Sehr zum Bedauern seiner Verehrer hat er seine Gitarre allerdings nie rechts gespielt, zumindest gibt es davon keine Aufzeichnungen. Das ist aber auch egal, wenn man dem Psychologen Stephen Christman glaubt, denn die Beidhändigkeit von Jimi Hendrix habe zu einer „hochentwickelten kreativen Prädisposition“ geführt. Damit war er in der Lage, nicht nur die Motorik seiner Hände beim Gitarrenspiel hervorragend zu koordinieren, sondern auch Texte und Melodien perfekt aufeinander abzustimmen.

Die erhöhte Interaktion beider Gehirnhälften, die sich bei ambidextren Personen manifestiert, könnten auch Führungskräfte bei den Herausforderungen des digitalen Wandels gut gebrauchen.

Denn sie stehen vor einem gewaltigen Berg an Aufgaben: Märkte, die in all ihren Facetten immer digitaler werden, Kunden mit wachsenden Anforderungen, zunehmende Globalisierung und ein immer schärferer Wettbewerb verlangen nach neuen Produkten, großer Innovationskraft und überlegenen Geschäftsmodellen. Dafür ist eine Rundum-Neubewertung, wenn nicht sogar Rundum-Erneuerung ihres Unternehmens notwendig. Ein solcher Kraftakt lässt sich aber kaum mit der digitalen Transformation allein erschöpfend gestalten, schließlich gibt es zahlreiche Herausforderungen jeglicher Couleur, die den Komplexitätsgrad der Aufgaben weiter erhöhen: Datenschutz zum Beispiel, dann immer perfidere Cyberkriminalität, klamme Personal- und Budgetressourcen, der gewaltige Klimawandel, der Dialog mit dem Markt, der notwendig ist, um die Neupositionierung zu kommunizieren, und natürlich auch die Motivation und Inspiration der Mitarbeiter in den schnellen Phasen des Wandels. Und jetzt auch noch die Einschränkungen durch Corona. Der Austausch von Technologien und die effizientere Gestaltung von Geschäftsprozessen sind da nur ein winzig kleiner Anfang.

Ein inkrementelles Vorgehen, also ein Entlanghangeln an Detailaufgaben, wird indes nicht funktionieren. Führungskräfte müssen in der Lage sein, das Ganze zu erfassen, ganz so, als würden sie aus einer Landkarte herauszoomen, um sich von der Stadtsicht zu lösen und den Kontinent betrachten zu können. Erst mit der Visualisierung des Big Pictures sind sie in der Lage, den künftigen Kurs zu bestimmen. Eine erhöhte Interaktion beider Hirnhemisphären ist dabei wirklich hilfreich.

Eine der Kernaufgaben besteht darin, existierende Geschäftsmodelle zu optimieren, unter anderem durch die Beseitigung von Ineffizienzen, der Verringerung von Varianzen und der Verbesserung der Zuverlässigkeit (Ökonomen sprechen von „exploitation“). Viele Führungskräfte haben sich darauf konzentriert (und tun es immer noch!) im Glauben, dass die Vergangenheit eine gute Vorlage für die Zukunft ist. Die Wahrheit ist, angesichts des digitalen Wandels, eine andere: die Zukunft sieht grundlegend anders aus und führt in unbekanntes Terrain. Deshalb ist es wichtig, zur gleichen Zeit neue Geschäftsmodelle zu erforschen und zu entwickeln („exploration“). Schwerpunkt hier: innovieren, und zwar sowohl in technologischer Hinsicht als auch bei der Adressierung der Märkte. Unabdingbar sind in einer solchen Phase Experimentierfreudigkeit und Risikobereitschaft, und damit auch Offenheit für Fehler. Wer nicht bereit ist, diesen Weg zu gehen, wird kaum neue Potenziale erkennen.

Ambidextrie passt hervorragend zur dualen Vorgehensweise von Exploitation und Exploration. Führungskräfte sind dann besonders erfolgreich, wenn sie ihre Gitarre sowohl rechts als auch links spielen können, will sagen: es ist wichtig, beide Disziplinen in einem feinen Gleichgewicht zu halten und sorgfältig aufeinander abzustimmen. Tendiert das Zünglein auf der Waage zu sehr in Richtung Exploitation, wird Innovation ausgebremst und das Potenzial künftiger Märkte vernachlässigt; richtet es sich übermäßig in Richtung Exploration, ist das noch funktionierende, bestehende Business möglicherweise gefährdet – weil es durch die neuen Geschäftsmodelle zu früh kannibalisiert wird.

Ein gutes Beispiel ist die Automobilbranche, die gerade auf der Suche nach dem richtigen Verhältnis von Exploitation und Exploration ist: einerseits optimiert sie ständig ihre Verbrennungsmotoren, die ein Großteil ihrer Einnahmen ausmachen, andererseits investiert sie mittlerweile Milliarden in die Entwicklung von E-Autos und anderen Alternativen – nach einem zögerlichen Start, der einigen Herstellern fast hätte zum Verhängnis werden können. Es geht in einer sich schnell wandelnden Gesellschaft eben nicht nur darum, gemächlich auf Marktveränderungen zu reagieren – und sich hilflos Marktimperativen wie neuen Trends, aber auch Gesetzgebung oder Umweltschutz unterzuordnen –, sondern neue Geschäftsmodelle proaktiv und mutig zu forcieren. Mutig heißt: überzeugt von einer Idee sein; bereit sein, relevante Budgets dafür zu investieren; und vielleicht auch den Schritt wagen, das bestehende Business radikal abzulösen, also zu kannibalisieren.

Ein wunderbares Beispiel dafür ist die Vorgehensweise der Hersteller von Filmmaterialien während des Zusammenbruchs der analogen Fotografie. Kodak hat es trotz zahlreicher Umstrukturierungen nicht geschafft, auf den neuen Digitalzug aufzuspringen und mußte am Ende Insolvenz beantragen. Fuji ging den mutigen und radikalen Weg: sein Know-how mit Kollagenen, also Stoffen, die Analogfilme länger haltbar machen, nutzte der Hersteller, um eine neuen Kosmetikmarke ins Leben zu rufen, die er in Asien erfolgreich etablieren konnte.

Der Balanceakt zwischen Exploitation und Exploration gelingt, wenn die folgenden Prinzipien beherzigt werden:

1. Schaffen einer gemeinsamen Vision und Identität für das Unternehmen

2. Legitimation von Innovationsprojekten als Teil der Unternehmensstrategie

3. Definition von Innovationsmetriken zur Messung des Projektfortschrittes

4. Inkrementelle Budgetierung basierend auf den Innovationsmetriken auch ohne umfangreichen Business-Pläne

5. Zusammenarbeit von kompetenzübergreifenden Teams und Zugriff auf Ressourcen des Unternehmens

6. Experimentelles Arbeiten, Nutzung neuer Methoden und Lernen aus Fehlern fördern

7. Incentivierungsmodelle, die innovatives Denken fördern, insbesondere auch außerhalb der Innovationsteams

8. Entscheidungsprozesse durch erhöhte Transparenz und Innovationsmetriken beschleunigen und dezentralisieren.

Für viele Unternehmen bedeutet ein solches Vorgehen einen radikalen Kulturwandel, und Führungskräfte müssen bereit sein, dafür ihre inhärenten Widerstände aufzugeben (siehe Folge I dieser Kommentarserie). Einfach ist das nicht immer, aber vielleicht hilft ja auch hier die erhöhte Interaktion beider Hirnhemisphären.


Dieser Beitrag ist Teil einer Serie. Die beiden anderen Teil sind:

Weitere Informationen unter:
www.pega.com/de

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