Projektmanagement: Geschickter Methodenansatz notwendig

„Um ein kleines Blumenbeet umzugraben, benötigen Sie keinen Bagger“ beschreibt Dr. Kristin Vogelsang den Wunsch nach „leichtgewichtigen“ Softwarelösungen und Managementmethoden für das Projektmanagement. Im Interview mit der TREND-REPORT-Redaktion schildert sie ihren Stand der Forschung zum Thema.

Frau Dr. Vogelsang, welchen Forschungsbereichen widmet Sie sich Ihr Lehrstuhl an der Universität Osnabrück?
Das Team des Fachgebiets Organisation und Wirtschaftsinformatik unter der Leitung von Prof. Dr. Uwe Hoppe (www.bow.uni-osnabrueck.de) widmet sich schwerpunktmäßig der Erforschung von Methoden und Instrumenten für den reibungslosen organisatorischen Ablauf in Unternehmen. Neben klassischem und agilem Projektmanagement sowie der adäquaten Unterstützung durch den richtigen Softwareeinsatz spielen vor allem Themen der digitalen Transformation eine besondere Rolle. Hier fokussieren wir uns besonders auf das Zusammenspiel zwischen Mensch und Technologie. Denn eine gut eingesetzte Technologie kann viele Prozesse beschleunigen. Aber es ist wichtig, dass ihr Einsatz von den beteiligten Mitarbeitern verstanden wird. Neben den Jubelrufen über den technologischen Fortschritt werden auch die Bedenken, die damit verbunden sind, immer lauter. Wir untersuchen daher, welche Barrieren existieren und wie diese abgebaut werden können.

Worum geht es in Ihrem Forschungsschwerpunkt Projektmanagement?
Wir setzen uns im Projektmanagement mit dem Einsatz von Methoden und Werkzeugen sowie der dazugehörigen Softwareunterstützung auseinander. Dabei finden die Grundlagen ebenso Beachtung wie aktuelle Entwicklungen des Projektmanagements und seiner Aufgabenbereiche. Es gibt einen starken Drang der Unternehmen nach verlässlichen Kennzahlen und Routinen auf der einen Seite sowie nach agilen Methoden, um dem starken Wettbewerbsdruck gerecht zu werden, auf der anderen Seite. Hier ist ein geschickter Methodeneinsatz notwendig, der verlässliche Daten als Entscheidungsgrundlage liefert und trotzdem innovative Impulse im Unternehmen fördert. Es gilt, Unternehmen dahingehend zu unterstützen, die richtigen Kennzahlen zu erheben, zu messen und zu steuern und daraufhin die richtigen, situationsbezogenen Handlungen folgen zu lassen. Wir untersuchen, welche Maßnahmen in verschiedenen Branchen greifen und übertragen Best Practices auf andere Branchen. Dabei ist es notwendig, gesellschaftliche Entwicklungen im Blick zu behalten.

Dr. Kristin Vogelsang: „Es gibt einen starken Drang der Unternehmen nach verlässlichen Kennzahlen und Routinen auf der einen Seite sowie nach agilen Methoden, um dem starken Wettbewerbsdruck gerecht zu werden, auf der anderen Seite. “

In Ihrem Forschungsprojekt beschäftigen Sie sich mit der „Analyse der Akzeptanz von Projektmanagement-Software“. Auf welche Faktoren ist eine ineffektive Anwendung der Software meistens zurückzuführen?
Es ist immer wichtig, die für den jeweiligen Zweck passenden Instrumente einzusetzen. Um ein kleines Blumenbeet umzugraben, benötigen Sie keinen Bagger. Das heißt, bevor eine Software eingeführt wird, müssen erstmal die zu unterstützenden Prozesse eindeutig benannt werden. Erst anschließend wird die Frage geklärt, ob eine Software zur Prozessunterstützung benötigt wird. Nur wenn Aufgabe und Software zusammenpassen, können die Mitarbeiter überhaupt den Sinn in der Softwareanwendung erkennen. Die Desktops sind überladen mit Programmen, die fallweise zum Einsatz kommen. Daher steht und fällt die Akzeptanz mit dem verbundenen Nutzen. Nur wenn die Mitarbeiter wirklich einen Mehrwert sehen, werden sie die Software auch verwenden. Nur durch eine Software, wird niemand zum Projektmanagement-Experten. Ineffektiv ist die Anwendung dann, wenn die Programme falsch oder gar nicht genutzt werden. Oder um im Beispiel zu bleiben: Der Bagger vor dem Haus macht aus ihnen noch lange keinen guten Gärtner.

Welche organisatorischen Faktoren können zur Steigerung der Akzeptanz von PM-Systemen beitragen?
Zu Beginn müssen die Projektmanagementprozesse klar definiert sein und auch gelebt werden. Dazu benötigt man nicht zwangsläufig sofort eine Software. Mit gut geschultem Personal ist die Einführung einer Projektmanagement-Software viel leichter und die spätere Nutzung effizienter. Eine Gefahr besteht, wenn die Softwareverwendung nicht kommuniziert wird. Es entstehen schnell Gerüchte und Unmut. Man muss mit allen Ebenen über den Sinn der Software sprechen, Fragen zulassen und geeignete Ansprechpartner definieren. Die Mitarbeiter sind sensibel, gerade in Bezug auf Datensicherheit und Nachverfolgbarkeit. Ehrlichkeit und Transparenz sind ganz wichtige Faktoren. Neben Bekanntmachungen können gute Key-User Konzepte helfen. Zusätzlich muss der technische Support gewährleistet sein. Nichts frustriert die Mitarbeiter dauerhaft mehr, als nicht weiterarbeiten zu können. Da entsteht schnell ein negatives Image der Software. Wenn Mitarbeiter dann auf andere Produkte ausweichen, entstehen Medienbrüche, die zu Ineffektivität führen.

Was ist aus Herstellersicht zu leisten, um die Softwareakzeptanz zu erhöhen?
Bei den Herstellern wird schon viel geleistet. Neben Customizing-Angeboten, die die Softwareoberfläche dem Betrieb angleichen, gibt es auch viele niedrigschwellige, zum Teil kostenlose, Angebote, um die Software kennenzulernen. Ist die Software erstmal im Unternehmen, sind Trainings und Schulungen von großer Bedeutung. Viele Mitarbeiter möchten sich im Umgang mit der Software auch selbst helfen können. Schulungsvideos und Kurzanleitungen auf den Herstellerseiten sind dafür enorm wichtig. Den Sinn von Schulungen kann man gar nicht stark genug betonen. Dann ist es gerade in den kaufmännischen Abteilungen wichtig, dass die Produkte auch die Daten und Berichte liefern, die das Unternehmen benötigt. Hier sollten die Hersteller schnell Anpassungen vornehmen können. Wenn die Arbeitserleichterung spürbar wird, ist die Akzeptanz schnell da.

Gibt es schon ein Referenzmodell für das Projektmanagement im Mittelstand? Wenn nein, wann wird dieses zur Verfügung stehen?
Tatsächlich existiert ein Referenzmodell zum Projektmanagement für den Mittelstand. Wir haben es im Fachgebiet vor einigen Jahren entwickelt. Aber sowas muss sich laufend weiterentwickeln. Viele KMU schrecken oft schon vor dem Begriff Referenzmodell zurück. Das klingt bürokratisch. Wichtig ist gerade im Mittelstand, dass die Unternehmen sich wiederfinden. Das geht häufig besser durch eine direkte Ansprache oder im gegenseitigen Austausch. Hier sind sehr pragmatische und passgenaue Lösungen gefragt. Als Grundlage dafür kann das Referenzmodell eine sehr gute Vorlage sein. Es zeigt halt die Möglichkeiten auf, wohin die Reise im Projektmanagement gehen kann.

Wie stellen Sie mangelnde Softwareakzeptanz innerhalb der Unternehmen fest?
In den Gesprächen mit den Unternehmen kristallisiert sich schnell heraus, wenn mangelnde Softwareakzeptanz der Nutzer zu Frustration führt. Wir stellen fest, dass es hilft, wenn neutrale Personen nachfragen, zuhören und die Probleme thematisieren. Das muss jedoch nicht ständig geschehen. Es kann aber helfen, ab und an die Aufmerksamkeit wieder auf die richtigen Themen zu lenken. Strukturen mangelnder Akzeptanz werden schnell zur Routine und reißen dann gleich viele Kollegen mit. Wenn man starke Medienbrüche, offensichtliche Ablehnung und auch Software-Wildwüchse bemerkt, müssen die Vorgesetzen aktiv werden. Zum Beispiel, wenn Mitarbeiter auf einmal mit eigenen Software-Lösungen arbeiten. Hier kann es helfen, die Ergebnisse innerhalb der Software einzufordern und Wildwüchse gar nicht erst entstehen zu lassen.

Allein die Einführung digitaler Technologien oder die Umstellung auf digital gestützte Prozesse haben einen Projektcharakter. Nehmen Sie die Einführung digitaler Zwillinge in der Produktion: Hier stoßen verschiedene Welten aufeinander, die gemeinsam gute Lösungen erarbeiten sollen. Das ist nur mit einem anerkannten Projektteam zu stemmen.

Dr. Kristin Vogelsang

Welchen Stellenwert nimmt das Thema „Projektmanagement“ im Kontext der digitalen Transformation ein?
Diese beiden Themen sind stark verknüpft. Digitalisierung wird in den Unternehmen immer mit Projekten verbunden sein. Allein die Einführung digitaler Technologien oder die Umstellung auf digital gestützte Prozesse haben einen Projektcharakter. Nehmen Sie die Einführung digitaler Zwillinge in der Produktion: Hier stoßen verschiedene Welten aufeinander, die gemeinsam gute Lösungen erarbeiten sollen. Das ist nur mit einem anerkannten Projektteam zu stemmen. Aber das bedeutet auch, die eigene Komfortzone zu verlassen. Gerade agile Projektmanagement-Methoden entsprechen damit immer stärker dem Zeitgeist der Digitalisierung. Digitale Trends setzen auf schnelle Ergebnisse und komplexe Lösungen. Diese Anforderungen werden immer lauter.

Mit welchen Fragen beschäftigt sich Ihr Lehrstuhl im Kontext der digitalen Transformation?
Digitalisierung ist ein starker Treiber des gesellschaftlichen Wandels unserer Zeit. Die Digitalisierung von Prozessen, Kommunikation, Informationsflüssen und Daten im Allgemeinen erreicht dabei nahezu alle Lebensbereiche. Wir befassen uns mit der digitalen Transformation aus einer soziotechnischen Perspektive. Das bedeutet, wir erforschen, welchen Einfluss die Digitalisierung auf den Arbeitsalltag hat. Besonderes Augenmerk liegt in unserer Forschung auf der digitalen Transformation der Produktion und der Landwirtschaft sowie auf dem Einfluss der Digitalisierung auf Non-Profit-Unternehmen. Wir stellen uns dabei die Fragen: Was bremst und behindert eine erfolgreiche Nutzung digitaler Technologien? Wie können diese Faktoren rechtzeitig sichtbar gemacht und welche Maßnahmen können getroffen werden? Die Interaktion zwischen Mensch und Technologie ist in unserem Fokus.

Gerade für KMU ist die digitale Transformation eine Herausforderung. Wie unterstützt Ihre Forschung KMU?
Derzeit führen wir Umfragen durch, um Barrieren der digitalen Transformation zu identifizieren und Handlungsempfehlungen zu erarbeiten. Wir entwickeln daraus einen Maßnahmenkatalog zur Überwindung der Barrieren. Viele unserer Praxispartner sind KMU und dies spiegelt sich auch in unserer Forschung wider.
Wir bieten den Unternehmen an, den eigenen Stand der digitalen Transformation über den Fragebogen zu erheben. Dadurch lassen sich unterschiedliche Problembereiche unabhängig voneinander erkennen. Wir werten die Daten aus und entwickeln einen ersten Handlungsrahmen. Mit diesen Ergebnissen lassen sich zielgerichtet Lösungswege entwickeln, um Barrieren abzubauen. Der konkrete Lösungsweg wird dann in tiefgehenden Gesprächen weiter ausgearbeitet und angepasst. So sollen Unternehmen an den richtigen Stellen die richtigen Maßnahmen ergreifen können, um die digitale Transformation verantwortungsvoll und erfolgreich umzusetzen. Mein Kollege Herr Brink und ich sind da gerne direkte Ansprechpartner und steigen in den direkten Dialog mit den Unternehmen ein. Für interessierte Unternehmen ist dabei unsere Webseite die beste Anlaufstelle. (www.bow.uni-osnabrueck.de/unternehmenskooperationen/praxispartner_werden.html)

Der Wertewandel in Arbeitswelt und Gesellschaft erfordert auch einen Wandel in den Organisationsstrukturen. Die Digitalisierung übt einen großen Druck aus. Vieles muss schnell umgesetzt werden und ist oft kostenintensiv, wobei gleichzeitig die Möglichkeiten vielfältig sind.

Dr. Kristin Vogelsang

Welche Managementmethoden und Organisationsstrukturen werden für die digitale Transformation benötigt?
Gerade in dieser schnelllebigen Zeit ist es wichtig, nicht zu sehr an alten Strukturen festzuhalten. Ansätze wie Lean Management können helfen, ressourcenschonend zu arbeiten, und sind ein guter Ausgangspunkt. Aber sie decken noch nicht ganz den gesellschaftlichen, digitalen Trend ab.
Positiv wirkt es sich aus, wenn die Unternehmen sicherstellen, dass die notwendigen Trends rechtzeitig erkannt werden. Oft werden technische Anforderungen auch innerhalb der Lieferkette gestellt. Gerade bei sensiblen Produkten im Bereich Lebensmittel sind die Ansprüche an die Rückverfolgbarkeit der Waren und schnelle Lieferzyklen besonders hoch. Hier sind die Unternehmen durch Kunden und Zulieferer aufgefordert, technisch aufzurüsten. Da kann man sich nicht sperren. In vielen Unternehmen werden bereits die ersten Stellen als Chief Digital Officer besetzt. Diese haben jedoch zunächst den Fokus auf der reibungslosen Integration neuer bereichsübergreifender Technologien.
Der Wertewandel in Arbeitswelt und Gesellschaft erfordert auch einen Wandel in den Organisationsstrukturen. Die Digitalisierung übt einen großen Druck aus. Vieles muss schnell umgesetzt werden und ist oft kostenintensiv, wobei gleichzeitig die Möglichkeiten vielfältig sind. Eine hohe Fehlertoleranz ist bedeutsam, denn oft müssen Dinge erstmal in kleinen Pilotprojekten ausprobiert werden, bevor der große Rollout kommt. Klassische Change-Management Ansätze sind da förderlich sowie auch die Bildung kleinerer agiler Teams. In vielen Unternehmen gibt es schon kleine Entwicklerteams. Ähnliche Strukturen sind bei der Umstellung auf digitale Services und Abläufe sehr effektiv. Unsere Untersuchungen im Bereich des Non-Profit-Sektors haben zudem gezeigt, dass durch die Digitalisierung ganz neue Mitarbeitertypen entstehen und das Interesse an zeitlich begrenzter Projektarbeit hoch ist. Gut ausgebildete Menschen suchen sich ihre Aufgaben und wandern ebenso schnell wieder ab. Hier muss ein Umdenken stattfinden. Unternehmen müssen stärker selbst die Mitarbeiter weiterbilden. Regelmäßige Schulungen und eine Offenheit für Neues sowie das notwendige Budget zeichnen zukunftsorientierte Unternehmen aus.

Weitere Informationen unter:
www.bow.uni-osnabrueck.de

Über die Interviewpartnerin

Dr. Kristin Vogelsang ist Post-Doc an der Universität Osnabrück. Sie ist Mitbegründerin des internationalen Forschungsnetzwerks zur Digitalen Transformation https://www.bow.uni-osnabrueck.de/projekte/digitale_transformation.html. Sie arbeitete zuvor als Controllerin und war Fachautorin des Projektmagazins.
Kontakt: Kristin.vogelsang@uos.de

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