Krisenstark und digitalisierungsfit

Die Wirtschaftsexperten CFO Silvia Weppler und Dr. Franz Metz haben gemeinsam ein innovatives Konzept entwickelt, um Unternehmen und ihre Entscheider krisenfest, agiler und zukunftsfähig zu machen.

Viele Unternehmen hierzulande sind nicht wandlungsfähig und flexibel genug – auch wenn das dringend erforderlich wäre. Silvia Weppler hat mit dem von Ihr entwickelten Ansatz „Leadership Enablement Return on Invest“, kurz LE-ROI, zum Ziel, Entscheider zu einer wirksameren Führung und ausgeprägtem unternehmerischen Handeln in ihrem Unternehmen zu befähigen. Der insbesondere für den industriellen Mittelstand von Silvia Weppler, Group CFO und Geschäftsführerin und Dr. Franz Metz, Geschäftsführer der Beratergruppe Palatina entwickelte Ansatz will Unternehmer:innen und Geschäftsleitung auch bei dem weltweit gegenwärtigen fundamentalen Umbruch in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft unterstützen, das Unternehmen in turbulenten Multikrisenzeiten erfolgreich zu navigieren, eine Krisenresilienz des Unternehmens zu erreichen sowie Weichen für eine erfolgreiche und nachhaltige Entwicklung zu stellen und damit die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Hierzu gehören Investitionen auch in wirtschaftlich angespannten Zeiten als zentrale Grundlage für die Befähigung von Führungskräften zum Meistern der globalen Herausforderungen und Nutzen großer Chancen. Wir haben mit Silvia Weppler ein ausführliches Hintergrundgespräch geführt.

Sie haben dringenden Handlungsbedarf bei dem Wissen über die digitale Transformation in den Führungsetagen ausgemacht. Woran machen Sie das fest?
In meiner Rolle als CFO beschäftige ich mich seit Jahren intensiv mit diesem Themenkomplex einer erfolgreichen Unternehmenssteuerung.
Wir leben in einer komplexen Umwelt, die aufgrund von „exponentieller technologischer Entwicklung“ ständigen Veränderungen unterliegt. Diese Entwicklung ist unter dem Schlagwort „Digitalisierung“ allgegenwärtig. Übrigens werden die Begriffe Digitalisierung, digitale Transformation und digitaler Wandel – derzeit ein Hauptthema in Wirtschaft und Politik – fälschlicherweise synonym verwendet. Eine Unterscheidung ist wichtig: Digitalisierung beinhaltet die Konvertierung von Informationen und Dokumenten vom analogen ins digitale Format und die Integration digitaler Technologien in bestehende Geschäftsprozesse. Digitale Transformation hingegen ist ein fortlaufender, struktureller Veränderungsprozess im Unternehmen und eine der wichtigsten Führungsaufgaben der kommenden Jahre. Geschäftsprozesse müssen neu definiert, die Organisationsstruktur flexibilisiert sowie die Unternehmenskultur und das Geschäftsmodell angepasst werden, um die Wettbewerbsfähigkeit in den Märkten zu sichern oder auszubauen.
Aus verschiedenen Quellen wie Fachpublikationen, Pressemitteilungen, bei Symposien in Diskussionsrunden, aus meinem eigenen Netzwerk und auch aus der Praxis habe ich diesbezüglich einen dringenden Handlungsbedarf zur Intensivierung des Wissens über die digitale Transformation in den Führungsetagen vor allem der mittelständischen Unternehmen festgestellt.
Wir in der Bundesrepublik Deutschland hinken in der Digitalisierung seit Jahren hinterher – innereuropäisch und auch im weltweiten Vergleich. Laut IMD Digital Competitiveness Index 2022 lag Deutschland 2016 noch auf dem 15. Platz, ist aber im Ukraine Kriegsjahr 2022 international auf den 19. Platz abgerutscht. In allen Branchen wird bei uns die Notwendigkeit und die zur Umsetzung benötigte Geschwindigkeit der digitalen Transformation unterschätzt. Das ist weitaus mehr als schnelles Internet. Für den Wirtschaftsstandort Deutschland ist es essenziell, dass vor allem kleine und mittlere Unternehmen (KMU) die Chancen des digitalen Wandels nutzen. Es mangelt aber an Knowhow in vielen Chefetagen.

Auch 2022 sahen 94 Prozent der Führenden aus Wirtschaft und Politik Deutschland unverändert im Rückstand. 43 Prozent bewerteten die Bemühungen der Bundesrepublik skeptisch und gingen nicht davon aus, dass diese Rückständigkeit in absehbarer Zeit aufgeholt werden kann.

Wir selbst haben diesen Rückstand in der digitalen Transformation in unserer täglichen Praxis sowohl bei einigen Unternehmen als auch in der Beratung festgestellt und einen dringenden Handlungsbedarf abgeleitet. Um mittelständischen Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus den ersten Schritt der digitalen Transformation, die Digitalisierung ihrer Produktion zu erleichtern, hat Dirk Engelbrecht etwa die B2B-Plattform andugo.io entwickelt und die andugo GmbH aufgebaut. Hier fungiere ich als Mitgründerin. Die andugo GmbH ermöglicht mittelständischen Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus die Vernetzung und Vermittlung von Lösungen und Dienstleistungen zur Automatisierung und Digitalisierung ihrer Produktion.

Folglich können Unternehmen die digitale Transformation als Chance zum Wachstum begreifen. Damit Unternehmen von diesem digitalen Wandel profitieren können, müssen sie zunächst geeignete Voraussetzungen dafür schaffen: Digitale Technologien müssen eingerichtet, Arbeitsprozesse angepasst und eine geeignete Infrastruktur aufgebaut werden. Die Anpassung der bestehenden Rahmenbedingungen stellt bereits viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Der Einsatz neuer Technologien allein reicht jedoch für den erfolgreichen digitalen Wandel im Unternehmen nicht aus. Digitalisierung betrifft auch zu einem bedeutenden Teil die Führungs- und Unternehmenskultur und muss in den Köpfen der Firmenlenker und Mitarbeitenden beginnen: Geschäftsleitung, Führungskräfte und Belegschaft müssen die Veränderungen annehmen und dafür befähigt werden, die neuen Aufgaben zu bewältigen und digitale Kompetenzen aufzubauen. Nur so kann die digitale Strategie im Unternehmen erfolgreich umgesetzt werden. Und damit rücken neben Unternehmern:innen und der Geschäftsleitung auch die Führungskräfte in den Mittelpunkt: Führungskräfte sind die Umsetzer einer zu etablierenden Unternehmens- und Führungskultur und müssen als sog. „Digital Leader“ den digitalen Wandel nicht nur initiieren, sondern auch vorantreiben und aktiv begleiten. Dadurch ergeben sich neue Anforderungen an Führungskräfte, die dazu auffordern, das bisherige Führungshandeln zu überprüfen und neu auszurichten.

Es ist sicher nicht einfach für Unternehmer:innen und Geschäftsleitung in Multikrisenzeiten, gepaart mit hohen Inflationsraten und steigenden Zinsen, die Investitionen und personelle Ressourcen für die digitale Transformation bereit zu stellen und diese zügig voranzutreiben.

Meines Erachtens ist es von vordringlicher Bedeutung, die Umsetzung der digitalen Transformation zu forcieren, um den Wirtschaftsstandort Deutschland im internationalen Vergleich wieder an die Spitze zu bringen.

Welche Intention steht hinter Ihrer Managementmethode Leadership Enablement Return on Investment, und wie funktioniert der Ansatz im Detail?
Die Beantwortung Ihrer Frage bedarf für ein besseres Verständnis einiger Hintergrundinformationen:

Die Transformation zu einem digitalen Geschäfts- und einem nachhaltigen Wirtschaftsmodell verändert unsere private Lebensweise und bestimmt Arbeitswelt und Unternehmen. Sie ist ein maßgeblicher Erfolgsfaktor für Unternehmen.

Je schneller sich die Welt verändert, umso weniger ist unser Erfahrungswissen von Nutzen. Das Optimum von gestern ist höchstens noch der Standard von heute.

Branchengrenzen lösen sich partiell auf. Die Bedürfnisse der Kunden von heute sind nicht mehr zwangsläufig auch die von morgen. Daher kann man heute nicht mehr mit generellen und bisher allgemein gültigen Management-Strategien bestehen. Traditionelle Geschäftsmodelle, Technologien oder Verfahren, Produkte, Dienstleistungen und Käuferverhalten werden in Frage gestellt.

Die zunehmende Vernetzung von Menschen und Maschinen, das Internet der Dinge, künstliche Intelligenz, Robotik und Big Data und auch ein ausgeprägtes Umweltdenken revolutionieren klassische Geschäftsmodelle. Es entstehen neue, digitale Businessmodelle und Geschäftsprozesse, Kommunikationsverhalten sowie Arbeitsorganisation und -gestaltung ändern sich.

Prozesse werden straffer und schneller, die Supply Chain wird kürzer und mit Kunden:innen, Lieferanten und Mitarbeitenden kann nun direkt kommuniziert werden. Die Digitalisierung macht Konsumenten zu Mitgestaltern von Produkten und Produkte zum Lebensmittelpunkt von Konsumenten. Geschäftsdaten stehen nahezu in Echtzeit an jedem Zugriffsort zur Verfügung und verkürzen die Steuerungsfrequenz. Permanentes Anpassen und netzadäquate Vorgehensmodelle wie Crowdworking, Scrum, Design Thinking und flexible, offene Formen der Zusammenarbeit sprengen die herkömmlichen Silos in Unternehmen.

Nie verlangte der Markt so schnell nach Innovationen, Lösungen und Methoden, nie war der Bedarf an Fachkräften höher und nie wurde so eng vernetzt über Orts- und Zeitgrenzen hinweg miteinander gearbeitet. Tätigkeitsfelder und komplette Berufsbilder entfallen. Neue Arbeitsweisen, neue Lernkulturen, neues Wissen, neue Qualifikationen und damit auch neue Bildungsinhalte und Führungskonzepte werden benötigt.

Diese große Transformation des 21. Jahrhunderts bietet einzigartige Chancen, doch ihre Komplexität erfordert aufgrund der vielfältigen Wege neben digitalen Kompetenzen und persönliche Entwicklungen, gesellschaftlich verantwortliches Leadership für ein erfolgreiches Navigieren. Grundsätzlich eröffnen Umbrüche Möglichkeiten, indem sie Bestehendes verdrängen und Neues schaffen.

Dies stellt Unternehmer:innen und Führungskräfte vor größte Herausforderungen. Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung der Digitalisierung ist ein digitales und agiles Mindset zu entwickeln sowie iterativ auf die Unternehmensprozesse der Unternehmens-, Funktional- und Personenebene zu übertragen. Zusätzlich zur Transformation der IT-Architektur und Datenprozesse ist auch eine Transformation der Organisation und der Unternehmenskultur erforderlich.

Die digitale Transformation verändert auch die Anforderungen an Führung grundlegend. Hierarchisches Denken, Autorität und Kontrolle als Führungsstil ist für eine Führungskraft nicht mehr zeitgemäß. Eine derartige Führungskultur kann nicht zeitnah auf die sich immer schneller verändernden Markt- und Kundenanforderungen reagieren. Neue Geschäftsmodelle sind gefragt, um sich an die ständigen Veränderungen anpassen zu können.

Dieser fundamentale Wandel führt zu einem explodierenden Lernbedarf bei den Personen und der gesamten Organisation für einen digitalen Kompetenzaufbau. Dies erfordert einen neuen, digitalen und nachhaltigen Management-Ansatz und ein neues Führungskonzept. Wissen und Lernen werden somit zum strategischen Engpass.

Bei dem Transformationsprozess sind zwei Perspektiven zu betrachten, einerseits die Personen- und Organisations-Perspektive, andererseits die Soft und Hard Facts-Perspektive, wie in der Abbildung, der sog. Vierfelder-Matrix der Intervention dargestellt ist.

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Hierzu sind bedeutende Veränderungen bei der sog. Hardware und Software des Unternehmens vorzunehmen. In diesem Kontext versteht man unter „Hardware“ die Transformation von Strukturen, Prozesse und IT-Systeme sowie unter „Software“ das behutsame „Umprogrammieren“ von Unternehmens- und Führungskultur sowie Wandel der Prinzipien und Glaubenssätze der Organisation.

Wir gehen hierbei idealerweise engpassorientiert vor, d.h. es wird dort interveniert, wo der größte Handlungsbedarf, nämlich der Lernbedarf, besteht. Aus unserer Erfahrung ist es empfehlenswert, Prozesse bei der „Hardware der Organisation“ zu starten und zeitgleich die Unternehmens- und Führungskultur an die neuen Anforderungen anzupassen. Beides erzeugt dann starke Impulse bei den Mitarbeitenden.

Insgesamt bedeutet für uns diese umfassende strategische Neuausrichtung und Umgestaltung die Existenz des Unternehmens zu sichern, es zukunftsfähig auszurichten und die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu steigern. 

Das Problem: Derartige komplexe Transformations- und Kulturprojekte bedürfen eines professionellen, begleitenden Change Managements. Aber üblicherweise streichen Unternehmer:innen und Geschäftsführer:innen in Umbruch- und Krisensituationen das Budget zuerst für Maßnahmen zum Kulturwandel, zur Verbesserung der Führungskompetenz sowie zu einer Organisations- und Personalentwicklung, da diese in ihren Augen nicht zwingend erforderlich sind. Damit verpassen sie im besten Fall Chancen auf Mehrwertgenerierung, aber im ungeeigneten Fall riskieren sie die Unternehmensexistenz. 

Diese Managementhaltung ist bei kurzsichtiger Betrachtung zur Schonung der Liquidität grundsätzlich nachvollziehbar. Allerdings sind Change Management-Projekte, beispielsweise für Sanierung, Einführung von ERP-Systemen, digitaler Technologien und Nachhaltigkeit, vor allem „Kulturprojekte“ mit langwierigen Lernprozessen. Damit ist der Projekterfolg immer von einem erfolgreichen Kulturwandel sowie einer Personal- und Organisationsentwicklung abhängig.

Die Praxis zeigt, dass bei mittelfristiger Betrachtung fehlende Investitionen in eine wirksame Führung und einen Kulturwandel ein hohes Projektrisiko darstellen. Dies belegt die hohe Zahl gescheiterter Großprojekte.  

Bei früheren Arbeitgebern habe ich selbst diese Erfahrungen gemacht. Ein Budget zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Organisation und für Maßnahmen zur Befähigung einer wirksamen Führung wurden nicht zur Verfügung gestellt. Ein Bewusstsein für elementare Softfacts, den Aufbau von Kompetenzen war nicht vorhanden und musste erst geschaffen werden.

Investitionen wurden selbstverständlich für Anschaffungen im Sinne der klassischen physischen Produktionsfaktoren wie Maschinen, Server, ERP-System getätigt – auch während einer Liquiditätskrise.

Für einen erfolgreichen Transformationsprozess spielt die Wissensökonomie eine entscheidende Rolle. Im Rahmen einer wert(e)orientierten Unternehmensführung in einem digitalen Transformationsprozess gewinnt, bedingt durch neue Marktbedingungen Wissen an Wert. Die Etablierung einer digitalen Unternehmenskultur und einer hohen Anpassungsgeschwindigkeit sowie ein Wandel von einer bürokratisch-konservativen Kultur hin zu einer Intrapreneurship-Kultur wird zum harten Wettbewerbsfaktor.

Vor diesem Hintergrund haben Dr. Franz Metz und ich einen innovativen Ansatz gesucht in eine agile und digitale Führung und Aufbau von Kompetenzen so wirksam wie möglich zu investieren.

Gerade jetzt, wo der Lernbedarf explodiert, ist es notwendig, sich auf neue Lernprozesse einzulassen und Führungskompetenz auszubauen. Damit ist die Zeit reif für unser Projekt LE-ROI (Leadership Enablement Return on Invest).

LE-ROI unterstützt mit einem innovativen „Venture Capital-Einsatz“ (Risikokapital-Einsatz) für Leadership-Investitionen Unternehmer:innen und Geschäftsleitungen diesen Übergang durch wirksame Führung gewinnbringend umzusetzen.

Hierfür propagieren wir in unserem Management-Ansatz LE-ROI zu Investitionen in wirksame Führung und Intrapreneurship als Werttreiber. Risikokapital soll als Investition in eine wirksame Führung verbunden mit einer Intrapreneurship-Kultur effektiv genutzt zu einer Ergebnisverbesserung und Mehrwertgenerierung führen.

Voraussetzung sind Unternehmer:innen und Senior Manager:innen, die hierzu bereit sind. Natürlich muss ein Steuerungssystem implementiert werden, in dem die Performance ermittelt und verfolgt sowie der erwirtschafte Ertrag in Relation zum eingesetzten Kapital für Maßnahmen in Führungskompetenz gesetzt wird, die Leadership Kapitalrendite.

Was kann die Führungsebene von den Mitarbeitenden lernen?

„Den Wert eines Unternehmens machen nicht Gebäude und Maschinen und auch nicht seine Banknoten aus. Wertvoll an einem Unternehmen sind nur die Menschen, die dafür arbeiten, und der Geist, in dem sie es tun.“
Heinrich Nordhoff (1899-1968), dt. Topmanager, 1948-68 Vorstandsvorsitzender VW

Diese Erfahrungen habe ich in meiner beruflichen Laufbahn immer wieder machen dürfen.

Ich kann mich noch sehr gut daran erinnern, wann mich das erste Mal das Potenzial von Mitarbeitenden beeindruckte: Im Rahmen meiner empirischen Diplomarbeit über Prozesskostenrechnung erhielt ich von der Geschäftsleitung der Siemens AG ein gelbes Heft über den Ursprung, die Vorgehensweise, Entwicklung und den Einsatz der Prozesskostenrechnung. Bereits auf den ersten Seiten wurde die Idee und Entwicklung von Rechnungssätzen, einer prozessorientierten Kostenrechnung und den kostentreibenden Faktoren von Mitarbeitenden in der Produktion, der Siemens AG in 1975 vorgestellt. Dies bedeutete, dass eine Arbeitsgruppe von Praktikern – an der Basis arbeitend – eine Alternative zu den traditionellen Kostenrechnungssystemen fand, weil keine verursachungsgerechte Verrechnung der Gemeinkosten möglich war und zu wenig Kostentransparenz existierte.

In diesem Fall konnten weltweit Fachexperten:innen aus dem externen und internen Rechnungswesen und dem Vorläufer unseres heutigen Controllings von den Mitarbeitenden der Siemens AG lernen.

Wichtigste Quelle für neue Ideen ist dabei die Arbeit selbst. Es gilt zu beobachten, was die aktuellen Trends in der Branche und im Fachgebiert sind und wie Konkurrenzunternehmen auf diese reagieren. Was sind die Wünsche der Kunden und wo sehen sie Defizite?

Analog können gegenwärtig viele Führungskräfte von der auf den Arbeitsmarkt drängenden Generation Y, den Digital Natives, zum digitalen Wandel lernen. Für diese Generation verschmelzen reale und digitale Welten, in denen sie ein Leben in sozialen Netzwerken, Blogs und Suchmaschinen führen. Sie ist mit der Entwicklung des Internets und des Smartphones aufgewachsen. Mit der Einführung von Social Media-Kanälen haben diese den größten Einfluss auf ihr Verhalten. Digital Natives nutzen die digitale Welt nicht nur zur Kommunikation, sondern es hat sich sogar ein neuer Kulturraum entwickelt, dessen neue Denkweisen, Werte und Verhaltensmuster besonders für Arbeitgeber eine große Herausforderung darstellen.

Führungskräfte können aber auch – wie aus der betrieblichen Praxis bekannt – besonders von den ersten Erfahrungen und Eindrücken neuer Mitarbeitenden in einem Unternehmen lernen. Der neue Mitarbeitende nimmt quasi noch aus der Perspektive eines Außenstehenden Positives und auch Negatives im Unternehmen und an seinem Arbeitsplatz wahr. Er kann daher noch nahezu unbeeinflusst z.B. die Unternehmens- und Führungskultur sowie Strukturen bewerten und seine bisherigen Erfahrungen vergleichsweise einbringen. In einem Mitarbeitenden-Gespräch wenige Wochen nach Aufnahme der Tätigkeit können die Führungskräfte von dem neuen Mitarbeitenden erfahren, welche Verbesserungen in der Unternehmenskultur er vorschlagen würde. Nie mehr später wird es möglich sein so viel Unverfälschtes über das eigene Unternehmen zu lernen.

Meine wichtigste Erfahrung als Führungskraft war die Erkenntnis, dass Mitarbeitende das wertvollste Gut eines Unternehmens sind und damit auch das wichtigste Erfolgskapital. In ihnen liegt das größte kreative Potenzial eines Unternehmens. Es sind Menschen, die in verschiedenen Abteilungen unterschiedliche Perspektiven auf das eigene Unternehmen haben und daher auch unterschiedliche Ideen zu seiner Verbesserung entwickeln können. Die gezielte Nutzung dieses Potenzials ist das Innovationsmanagement. Eines der Vorbilder ist Toyota. So reichten 2005 die Mitarbeitende dort 590.000 Vorschläge ein, beeindruckende 90 Prozent dieser Ideen wurden tatsächlich realisiert.

Anders als in Japan, ein Land, in dem sich Mitarbeitende stark mit ihrem Beruf und ihrer Firma identifizieren, sinkt die Mitarbeiterbindung in Deutschland stetig. Im Gallup Report 2021 gaben 83% der Arbeitnehmer an wenig oder keine Bindung zu ihrem Unternehmen zu haben. Eine hohe Mitarbeiterbindung ist aber ein Garant für eine niedrige Fluktuationsrate der Beschäftigten. Dies stellt bei einem Fachkräftemangel einen wesentlichen Vorteil dar und ist eine weitere Aufgabe der Führungsebene, die sich hier an Japan orientieren kann.

Es sind nie Algorithmen, Roboter, automatisierte oder digitalisierte Prozesse, die zu einem Ziel führen, sondern immer Menschen, die Konzepte zustande bringen.

Wie kann Ihr Ansatz helfen, Unternehmen resilienter werden zu lassen?
Seit Jahren ändert sich unsere globale Wirtschaftswelt immer schneller, ist unberechenbarer, mehrdeutig und immer komplexer geworden. Hinzu kommen Klimawandel, Wirtschaftskrisen, Inflation, steigende Zinsen, Energie-, Material- und Fachkräftemangel, beginnende Rezession sowie rasanter Technologiewandel und die Pandemie. Veränderungsdynamiken sind nichts grundlegend Neues. Allerdings ist derzeit die Vielfalt der Herausforderungen neu. Permanente Anpassungen an die veränderten Rahmenbedingungen werden zum ‚New Normal‘. Auf viele Unternehmen kommen viele Jahre der Transformation mit hoher Dynamik zu.

Hochdynamische Märkte und das rasant wachsende Tempo der Veränderungen machen schnelle Anpassungen erforderlich. Unternehmer:innen und Geschäftsführer;innen stellen sich daher die Frage wie sie die globalen Herausforderungen meistern und ihr Unternehmen unbeschadet und souverän durch diese unruhigen Mulitkrisenzeiten navigieren können.

Dieser schwierigen Frage hat sich auch eine Expertengruppe der International Organization for Standardization ISO gewidmet und die ISO-Norm ISO 22316:2017 „Security and resilience – Organizational resilience – Principles and attributes“ entwickelt.

Resilienz definieren sie wie folgt: „Organisationale Resilienz ist die Fähigkeit einer Organisation, etwas abzufedern und sich in einer ändernden Umgebung anzupassen, um so ihre Ziele zu erreichen, zu überleben und zu gedeihen.“

Personen und Unternehmensorganisationen, die die Fähigkeit besitzen mit diesen Veränderungen umzugehen und sich an diese Veränderungen auszurichten sowie diese im Idealfall sogar gestaltend zu nutzen, bezeichnet man als resilient. Zielsetzung dabei ist die organisationale Resilienz zu stärken, das Unternehmen flexibel, vital und zukunftsfähig aufzustellen um damit Auswirkungen von Störungen und Krisen abfedern zu können,

Diese organisationale Resilienz basiert auf einem sehr dynamischen Zusammenspiel vieler sog. Resilienz-Faktoren auf verschiedenen Ebenen, z.B. Werte, Kultur, Mitarbeitende und Führung, die miteinander korrelieren. Resilienz wird daher auch als eine Kompetenz verstanden, die sich aus verschiedenen Einzelfähigkeiten und Einzelfaktoren zusammensetzt. Jede/r einzelne führt zu einer Verbesserung der Anpassungsfähigkeit und Lösungsfindung des Unternehmens und fördert Resilienz auf anderen Ebenen. Daher wird der Erfolg umso größer je mehr Ebenen in dem Unternehmen Resilienz aufbauen und erhöhen.

Allerdings erfordert dies von den Unternehmen ein hohes Maß an Reaktionsfähigkeit, Kompetenz, Schnelligkeit, Flexibilität und Nachhaltigkeit, den sog. Agilitäts-Fähigkeiten. Daher ist das Unternehmen agil auf allen Ebenen auszurichten: von der Organisationsstruktur über Führungs- und Mitarbeiterkompetenzen bis zur Unternehmenskultur und Arbeitsweisen.

Resiliente und somit gesunde Unternehmensorganisationen weisen normalerweise folgende Merkmale und Kennzahlen auf:

Das Unternehmen hat eine flache Hierarchie, schlanke Strukturen, digitale Technologien, effiziente Prozesse, einen hohen Digitalisierungsgrad sowie ein nachhaltiges Wirtschaftsmodell. Sinnstiftende Aufgaben, teamorientierte Netzwerkstrukturen und eine Dezentralisierung von Entscheidungen fördern die Bindung der Mitarbeitenden. Diese identifizieren sich mit dem Unternehmen und ihren Aufgaben. Eine hohe Diversität unterstützt gegenseitige Toleranz und Wertschätzung. Visionäres Arbeiten findet immer mit Fokus auf Kunde und Markt statt. Gegenseitiges Vertrauen ist Basis für mentale Sicherheit und Gesundheit. Hohe Identifikation mit den Unternehmenszielen, offene, dialogorientierte Kommunikation zwischen allen Ebenen, ausgeprägte Fehler- und Lernkultur und Gestaltungsfreiräume sowie digitale und transformationale Führung ebnen den Weg für Kreativität und Innovation.

Insgesamt ist das resiliente Unternehmen anpassungsfähig, nachhaltig und zukunftsorientiert, nach innen stabil und wettbewerbsfähig.

Der Unternehmenserfolg wird dabei vor allem an den Kennzahlen Umsatz, Deckungsbeitrag und Unternehmensergebnis sowie an der Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitenden gemessen. Das Unternehmen schreibt schwarze Zahlen und verfügt über eine solide Finanzstruktur.

Daher brauchen Unternehmen Resilienz zur Sicherung ihrer Existenz und Wettbewerbsfähigkeit. Organisationale Resilienz wahrt also die Überlebensfähigkeit des Unternehmens.

Unternehmen, Personen und Teams mit einem hohen Resilienzgrad sind in der Lage, sich flexibel und aufmerksam in einem Spannungsfeld zwischen Stabilität und Flexibilität zu bewegen, um Entscheidungen mit Fokus auf die Existenzsicherung des Unternehmens zu treffen.

Die Erhöhung des Resilienzgrades, einhergehend mit der Transformation zu einem digitalen Geschäfts- und nachhaltigen Wirtschaftsmodell, erfordert agile, digitale und transformationale Führungskompetenzen und Leadership. Einer der wichtigsten Bausteine ist daher die Förderung einer hohen, wirksamen Führungskompetenz. Hierbei wird Unternehmertum im Unternehmen gefördert und eine Intrapreneurship-Kultur etabliert. Führungskräfte werden als Unternehmer:innen im Unternehmen positioniert und handeln wie diese. Sie müssen Mitarbeitende stärker motivieren, Innovationen fördern und in der digitalisierten Arbeitswelt die Autonomie, die Eigenverantwortung und die zeitliche Planungsfreiheit gewähren und stärken. Damit stehen sie vor der Herausforderung, Teams und deren kollektive Intelligenz effektiv zu nutzen.

Diese befähigende und ermutigende Führung und eine durch Intrapreneurship geprägte Unternehmens- und Führungskultur stärken die Resilienz eines Unternehmens und stellen seine Existenz sicher. Diese Kultur fördert die Kommunikation über erkannte Chancen und Risiken, fördert Kreativität und Innovation. Genau diesen Ansätzen folgt auch unser Konzept LE-ROI. Unser LE-ROI-Konzept hilft das Team als kleinste unternehmerische Einheit wie ein Unternehmen zu entwickeln.

Es gibt sehr viele Initiativen im Kontext der digitalen Transformation und auch auf nationaler Ebene. Warum fruchten diese scheinbar nicht oder nur unzureichend im Mittelstand?
Die digitale Transformation beeinflusst Kundenverhalten, Geschäftsmodelle, Branchen und vieles mehr und verursacht disruptive Veränderungen.

Für einen Großteil der deutschen Großunternehmen gehört die Digitalisierung zu den Top 3-Themen der nahen Zukunft, der Mittelstand hinkt aber deutlich hinterher. Während US-Unternehmen für die Digitalisierung eine eigene unternehmensinterne Einheit aufgebaut haben, setzen viele Unternehmen in Deutschland auf eigene Bordmittel und damit auf „Business as Usual“.

Wir halten das für eine gravierende Fehleinschätzung und fatale Entscheidung. Denn die Digitalisierung ist keine Parallelverschiebung von analog zu digital, sondern eine technologische und gesellschaftliche Revolution.

In meinen Gesprächen mit der Geschäftsleitung verschiedener Unternehmen, IT-Sachverständigen und Berater:innen renommierter Beratungshäuser habe ich feststellen müssen, dass vor allem im Mittelstand die fehlende digitale Vision, Kapazitätsengpässe und Barrieren vonseiten der internen Organisation zur Verteidigung bestehender Strukturen sowie die etablierte Unternehmenskultur einer erfolgreichen digitalen Transformation im Wege stehen. Veränderungswillige beklagen meist starre Strukturen, unzureichende Planung, unklare Verantwortlichkeiten und endlose Abstimmungsschleifen.

Bei meiner Leitung komplexer IT-Projekte sowie durch zahlreiche Gespräche mit den Verantwortlichen von Organisations- und IT-Projekten habe ich die Erfahrung gemacht, dass Technisierung, Prozess-Redesign und langwierige interne Diskussionen für die erforderliche Umsetzung der Reorganisation und Auflösung von unternehmensinternen Silos die kulturelle Dimension lange Zeit in den Hintergrund gedrängt haben. Kaum ein Unternehmen weiß, wie es den Kulturwandel angehen soll! Es ist ja auch schwierig. Jedes Unternehmen hat seine individuelle Unternehmens- und Führungskultur – man nimmt sie wahr, man wird von ihr geprägt, aber sie ist unsichtbar und ungreifbar.

In meinen Gesprächen mit der Geschäftsleitung verschiedener Unternehmen, IT-Sachverständigen und Berater:innen renommierter Beratungshäuser habe ich feststellen müssen, dass vor allem im Mittelstand die fehlende digitale Vision, Kapazitätsengpässe und Barrieren vonseiten der internen Organisation zur Verteidigung bestehender Strukturen sowie die etablierte Unternehmenskultur einer erfolgreichen digitalen Transformation im Wege stehen.

Silvia Weppler

Serverparks und Cloud-Lösungen, digital durchgestylte Abläufe und coole Webangebote mögen den äußeren Look in frischem Glanz erstrahlen lassen. Wenn die digitale Transformation die Unternehmen auf eine höhere Stufe der Wertschöpfung bringen soll, ist Technik nur die notwendige Voraussetzung. Hinzu kommen Anpassungsprozesse, möglicherweise ein größerer Umbau der Unternehmenskultur, damit die Führung sowie die Einstellung, das Verhalten und die Attitüden der Mitarbeitenden in den digitalen Kontext passen.

Welche Erwartungen haben Sie an die Politik, um den Standort voranzubringen?
Die digitale Rückständigkeit der Bundesrepublik hat vielfältige Ursachen – eine davon ist die politische Zurückhaltung, wenn es sich um das Thema Digitalisierung dreht. Defizite hinsichtlich der Digitalisierung in Deutschland gibt es reichlich und Nachholbedarf sollte von offizieller Seite in Angriff genommen werden.

Auch die digitale Infrastruktur lässt viel zu wünschen übrig, vor allem die leitungsgebundenen Gigabit-Netze. Aufgrund hoher Preise, fehlender digitaler Angebote und niedrigem Digitalisierungsgrad hinkt Deutschland in der Digitalisierung seit Jahren nicht nur im innereuropäischen, sondern auch im weltweiten Vergleich hinterher. Hier besteht ein dringender Nachholbedarf.

Auch der Ausbau der digitalen Kompetenzen sollte auf der Agenda der Bundesregierung stehen. Wenn bereits in Schulen „digitaler Nachwuchs“ erzogen wird, digitale Weiterbildungen vom Staat gefördert werden und auch die öffentliche Verwaltung auf ‚digital‘ umstellt, hat dies eine Vorbildfunktion. Ebenso ist es Aufgabe der Politik, die digitale Infrastruktur weiter auszubauen: es sind zwar bereits alle 5G-Frequenzen vergeben – der tatsächliche Ausbau hinkt aber hinterher. Gleiches gilt für das schnelle Internet: Auch hier liegt die Bundesrepublik im weltweiten Vergleich abgeschlagen zurück. Das schnellste Internet hat Chile (Medianwert: 216,5 Megabit pro Sekunde. Auf dem zweiten Platz folgt China mit einem Wert von 214,6 Megabit/s. Deutschland belegt mit 80,7 Mbit/s nur einen hinteren Rang in dieser Statistik (Statista November 2022).

Eine weitere Aufgabe der Politik ist die Etablierung eines digitalen Verwaltungsangebots, das das Potenzial innovationsorientierter Offerten besser nutzt. Hierfür müssen vor allem auch einzelne Entscheidungskompetenzen im föderalen System weiter gestärkt werden. Digitale Schnittstellen müssen künftig allen Verwaltungsebenen zur Verfügung stehen. Verwaltungswissenschaftler:innen sehen die Zuständigkeit für die Digitalisierung Deutschlands ganz klar im Kanzleramt: Umgesetzt werden solle die digitale Transformation durch „schlagkräftige, personell gut ausgestattete Digitalisierungsagenturen“, die als Inhouse-Niederlassungen der Bundesregierung Strategien produktiv umsetzen könnten.

Um konkrete Forderungen an den Gesetzgeber formulieren und entsprechende Unterstützungsangebote passgenau anbieten zu können, hatte die IHK ihre Mitgliedsunternehmen um Einschätzungen zum aktuellen Stand der Digitalisierung gebeten. Die Ergebnisse wurden Anfang 2021 veröffentlicht.  

Folgende Forderungen wurden bereits seitens der Unternehmen gestellt:

• Frühzeitige Vermittlung digitaler Basiskompetenzen, möglichst über alle Bildungsbereiche hinweg.
  Deshalb sollte schon an den deutschen Schulen, Berufsschulen und Hochschulen eine bessere digitale Infrastruktur sowie Pädagogik etabliert werden. Digitalisierung basiert allem voran auf den MINT-Fächern (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik), die oftmals zu wenig gefördert werden.
• Verbesserte Rahmenbedingungen für die Entwicklung datengetriebene Geschäftsmodelle
  So sollten die regulatorischen Schranken wie beispielsweise die Datenschutzgrundverordnung beschränkt werden.
• Vereinfachter Zugang zu Fördermitteln und Unterstützungsangeboten für Digitalisierung
• Digitalisierung von Verwaltungsverfahren über eine Portallösung
• Ausbau und Unterstützung bei der Daten- und Informationssicherheit
  Regulatorische Rahmenbedingungen spielen hierbei ebenso eine Rolle wie die grundsätzliche präventive Aufklärung und Sensibilisierung sowie der Ausbau der Unterstützung im Schadensfall.
• Bereitstellung frei verfügbarer Daten
• Mehr Investitionen in die KI-Forschung und Technologietransfer.

Der dringende Handlungsbedarf für das Schaffen geeigneter Rahmenbedingen vonseiten der Politik betrifft allerdings nicht nur die Digitalisierung mit den Transformationsprozessen, sondern nahezu alle Bereiche in Wirtschaft und Gesellschaft, wie beispielsweise Nachhaltigkeit, Infrastruktur, Energie, Sicherheit und Gesundheit. 

Insgesamt fordern die Unternehmen in Deutschland dringend ein stärkeres holistisches Engagement des Gesetzgebers. Der Digitalisierungsgrad muss dringend erhöht werden, damit Deutschland nicht weiter an Anschluss im digitalen Wettbewerb verliert.

Für die erfolgreiche Gestaltung der großen Transformation im 21. Jahrhundert müssen die Politiker:innen geeignete Rahmenbedingungen schaffen während Unternehmer:innen und Manager:innen alle möglichen Stellhebel betätigen und Investitionen in den Unternehmenswert für eine zukunftsfähige Unternehmensführung vornehmen müssen.

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