IT muss neu gedacht werden

Mehr Schlüsselposition, weniger Kostenstelle, so sieht Prof. Dr. Volker Gruhn von adesso die IT. Dieser Paradigmenwechsel muss allerdings vielfach noch mit Leben gefüllt werden.

Volker Gruhn sieht IT mit am Entscheidertisch.

Wenig veränderte Gesellschaft und Wirtschaft bisher so nachhaltig wie der atemberaubende Aufstieg digitaler Technologien. Ob individuelle Aufgabenbereiche, die Kooperation zwischen Unternehmen oder die Möglichkeit zur Ansprache von Kunden: Der Arbeitsalltag 2021 hat nur noch wenig mit 2011 zu tun. Und fast nichts mehr mit 2001. In den letzten Monaten legte das Tempo dann noch einmal deutlich zu. Die weltweite Pandemie stellte tradierte Formen der Zusammenarbeit auf den Kopf und beförderte den Einsatz digitaler Prozesse. IT ist allgegenwärtig im Alltag – heute mehr denn je. Ihr wirtschaftliches Potenzial zeigt sich in dem steilen Aufstieg digitaler Schwergewichte, von Shopify bis Zoom. Die Verantwortlichen dieser und vergleichbarer Unternehmen schufen Milliarden-Werte mit nichts als digitalen Technologien – und guten Ideen natürlich. Diese Beispiele zeigen: IT entwickelt sich immer mehr zu dem Themengebiet, auf dem sich der Erfolg eines Unternehmens entscheidet.

Aber IT-Abteilungen spüren von diesem Bedeutungswandel bisher wenig. Ihnen haftet immer noch der Ruf der EDV an: eine Kostenstelle, die notwendig ist. Es bedarf der Fachleute, die sich ums Gebäude kümmern. Und des Teams, das den Fuhrpark verwaltet. Und jemand muss halt auch Hardware und Software bereitstellen. Damit hört der Beitrag der IT dann aber auf. Um das Gestalten der Zukunft, das Entwickeln der Märkte und Geschäftsmodelle von morgen kümmern sich andere.

Es bedarf einer New School of IT

Aber dem oben beschriebenen Sog des Digitalen kann sich kein Aufgabenbereich und keine Branche entziehen. Es gilt die einfache Gleichung: Unternehmenserfolg = IT-Erfolg. Deshalb gehört IT mit an den Tisch der Entscheiderinnen und Entscheider. Denn ohne IT ist es unmöglich, Technologien zu bewerten, Folgen abzuschätzen oder Lösungen zu entwickeln. Der Schlüssel liegt in der Kombination aus technologischer Expertise und dem Verständnis für Geschäftsprozesse.

IT muss sich wandeln, sie muss ihre neue Rolle finden. Auf sie wartet eine neue Verantwortung, der sie sich stellen muss. Der Wandel reicht weit hinein in das gesamte Unternehmen: von der Organisation der Zusammenarbeit bis zur Art und Weise, wie Verantwortliche Daten verstehen und Lösungen entwickeln. Aktuell sind viele IT-Abteilungen von diesem Anspruch weit entfernt. Eine der Ursachen für diese Diskrepanz zwischen Soll- und Ist-Zustand liegt im Fehlen einer übergeordneten Gestaltungsidee. Denn für diesen Wandel gibt es bisher keinen Rahmen, keine Struktur. Das zu ändern, ist der Ansatz der New School of IT. Sie gibt dem neuen Verständnis der IT Gestalt.

Aus der Vielzahl von Technologien und Trends kristallisieren sich drei Themen heraus, die von besonderer Bedeutung für die Schlagkraft von IT-Organisationen und Unternehmen sind. Dazu gehören zwei IT-originäre Aspekte: Cloud Native Thinking (CNT) und Data Mindedness (DM). Ziel von CNT ist es, die Vorteile des Cloud-Einsatzes voll ausschöpfen, ohne die Nachteile in Kauf nehmen zu müssen. DM bedeutet, dass Unternehmen Daten ins Zentrum von Organisation, Prozessen oder Verantwortlichkeiten stellen.

Der dritte Punkt ist ein organisatorisches Thema. Er betrifft die zentrale Aufgabe von IT-Verantwortlichen, sowohl einen stabilen IT-Betrieb als auch das Entwickeln visionärer, datengetriebener Geschäftsideen miteinander zu vereinen. Für diese Aufgabe bietet sich der Ansatz der Ambidextrie an. Was hinter dem sperrigen Begriff steckt, ist Gegenstand der folgenden Betrachtungen.

Die Auf- und Einstellung für morgen: Ambidextrous Attitude

IT ist untrennbar mit dem Unternehmen verwoben. Auch die High-End-KI-Anwendung zur Logistikoptimierung muss mit dem Warenwirtschaftssystem reden. Eine packende Marketingkampagne auf Basis von Echtzeitkundendaten funktioniert ohne Verknüpfung mit dem CRM nicht. Organisationsformen, die dies nicht berücksichtigen – Stichwort „IT der zwei Geschwindigkeiten“ – stehen unter keinem guten Vorzeichen. IT gehört unter ein Dach. Der Ansatz der sogenannten Ambidextrie liefert dafür eine überzeugende Blaupause. Die Übersetzung des sperrigen Begriffs macht die Idee klar: In Ambidextrie stecken die lateinischen Begriffe für „beide“ (ambo) und „rechte Hand“ (dextera). Diese Metapher der zwei rechten Hände nutzen Fachleute als Leitbild für den Aufbau von Organisationen.

Bezogen auf die IT bedeutet das: einerseits Teams, die für robuste und kosteneffiziente Anwendungen sorgen, welche häufig mit dem Begriff „exploit“ belegt werden. Andererseits die Fachleute, die kreative und innovative Lösungen auf- und umsetzen – und den „explore“-Teil abdecken. Aber im Gegensatz zu bimodalen Ansätzen sind diese Einheiten nicht voneinander getrennt. Ambidextrie betont das Gemeinsame der IT und nicht das Trennende. Darin liegt die Stärke dieser Idee. Ambidextrie sorgt für eine robuste, resiliente und innovative IT.

Für das Entwickeln einer ambidextrischen Organisation sind zwei Rollen von zentraler Bedeutung: Der Chief Information Officer (CIO) und der Chief Digital Officer (CDO). Der CIO gehört für die meisten Unternehmen zur Grundausstattung dazu. Der CDO ist neu auf dem Spielfeld.

Die zentralen Figuren

Bei Themen wie Künstlicher Intelligenz und Digitaler Transformation steht zunächst der CIO im Rampenlicht. Denn er sitzt mit seinem Team an den Datenquellen. Für das Sammeln, Aufbereiten, Verdichten und Erschließen weiterer Quellen und das Nutzen der Daten für neue Anwendungsfälle bedarf es eines kompetenten Exploit-Teams. Diese Daten spielen für den Geschäftserfolg eine überragende Rolle. Entsprechend ist die die Arbeit des CIO von strategischer Bedeutung.

Datengetriebene Geschäftsmodelle, die auf dieser Basis aufbauen, stehen oben auf der Agenda des CDO. Er sucht mit seinem Explore-Team nach den Chancen, die Technologien eröffnen. Am Anfang heißt es für den CDO, diese Rolle mit Leben zu füllen. Er muss eigene Verantwortungsbereiche definieren, eigene Teams aufbauen, eigene Budgets einsetzen. In einer ambidextrischen Organisation ermöglichen CIO und CDO gemeinsam datengetriebene Geschäftsmodelle, die auf effizienter und flexibler IT aufbauen.

Natürlich müssen beide unter einen Hut. Oder besser: Auf einer Infrastruktur arbeiten. Exploit- und Explore-Teams nutzen gemeinsam die IT-Ressourcen, idealerweise im harmonischen Zusammenspiel. Auch wenn sich so mancher Konflikt um Ressourcen nicht vermeiden lassen wird.

Ambidextrie jenseits der IT

Dieser Blick auf die IT-Abteilung ist nur der Anfang. Denn IT-Exzellenz ist nur ein Teil der Gleichung. Oder, um in der Bildwelt der Ambidextrie zu bleiben, nur eine Hand. Es mangelt den IT-Fachleuten häufig am Verständnis der Sachlichkeit. Es genügt nicht, die Wahrscheinlichkeit von Maschinenausfällen zu prognostizieren. Die Servicetechniker benötigen auch die richtigen Informationen über mögliche Probleme, um die richtigen Werkzeuge einzupacken. Fehlt diese Perspektive der Fachlichkeit in Projekten oder ist sie unterrepräsentiert, werden aus technischen Innovationen keine Wettbewerbsvorteile.

Auf der anderen Seite benötigen die Expertinnen und Experten in den Fachbereichen den Gegenpart der IT-Fachleute. So finden sie in der Vielfalt der Möglichkeiten die Technologien für das Bewältigen ihrer Herausforderungen. Es ist nicht ausreichend, Inhalte für die Kommunikation zu erstellen. Irgendjemand muss die individuelle Ansprache an jedem Kontaktpunkt der Kundenreise automatisieren und mit dem CRM-System verknüpfen. Werkeln Fachabteilungen ohne den Schulterschluss mit der IT vor sich hin, besteht die Gefahr, Insellösungen zu schaffen oder auf falsche Technologien zu setzen.

Wirklich exzellente Lösungen entwickeln beide Seiten nur gemeinsam.

Für das Verknüpfen der Kompetenzen bieten sich unterschiedliche Organisationsformen an. Denkbar ist, dass Teile der IT und Vertreter von Fachabteilungen eine feste Einheit bilden, die dauerhaft zusammenarbeitet. Ob so eine Einheit eher im IT- oder eher im Fachbereich aufgehängt ist, ist eine Frage der organisatorischen Rahmenbedingungen. Wichtig ist, dass die Verantwortlichen keine isolierten Satelliten schaffen. Die Mitglieder des Teams müssen in geschäftskritische Prozesse eingebunden bleiben. Oder Unternehmen setzen auf temporäre Teams: Vertreter aus IT- und Fachabteilung kommen für einzelne Projekte zusammen. Egal, welchen Weg die Entscheider wählen: Einheitliche Berichtswege und KPIs sind wichtig, um beide Seiten auf eine gemeinsame Zielsetzung einzuschwören.

So aufgestellt – ambidextrisch im Inneren der IT-Abteilung und an den Schnittstellen nach außen – sorgen Unternehmen dafür, dass aus technologischen Möglichkeiten echte Vorteile werden.

Weitere Informationen unter:
www.adesso.de

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