Interkulturelle Kompetenz

von Kai Grunwitz

Warum Unternehmen die Wichtigkeit von interkultureller Kompetenz erkennen müssen

In Deutschland reicht man sich – wenigstens bis zu Beginn der Corona-Pandemie – zur Begrüßung die Hand, in den meisten asiatischen Ländern nicht. Hierzulande ist Pünktlichkeit eine Tugend, anderswo ist das akademische Viertel Gang und Gebe.

Ganz nach dem Motto „Andere Länder – andere Sitten“ sind die Verhaltensweisen in der Arbeitswelt von Nation zu Nation verschieden. Wer sich dieser Unterschiede nicht bewusst ist, ist schnell frustriert und riskiert zudem, sich in den Augen des anderen unangebracht zu verhalten. Eine gute Zusammenarbeit ist dann nicht mehr möglich. In der Folge scheitern Geschäftsreisen und Entsendungen von Mitarbeitern an ausländische Standorte, internationale Teams werden handlungsunfähig.

Kai Grunwitz,
Geschäftsführer der NTT Ltd. in Deutschland

Dahinter verbirgt sich ein grundlegendes Problem: Der kulturelle Hintergrund des jeweils anderen wird nicht berücksichtigt. Im Gegenteil, das Verhalten, die Arbeitsweise, die Art zu verhandeln werden aus der eigenen Perspektive heraus betrachtet und beurteilt. Ein Denken in den Kategorien „besser“ oder „schlechter“ ist die Folge. Umso wichtiger ist interkulturelle Kompetenz. Unter diesem Fachbegriff wird die Fähigkeit verstanden, mit Menschen aus verschiedenen Kulturen zu interagieren, Unterschiede zu respektieren, Rücksicht zu nehmen und respektvoll miteinander umzugehen.

Im beruflichen Umfeld bedeutet interkulturelle Kompetenz, sich in die verschiedenen Arbeits- und Denkweisen hineinzuversetzen und sie anzuerkennen. Dazu gehört auch die Reflexion über das eigene Referenz-, Werte- und Verständnissystem und das des Gegenübers: Welche Gemeinsamkeiten gibt es, auf welche Unterschiede muss ich achten? Was kann ich von der anderen Kultur lernen?

Als Deutschland-Chef eines japanischen Mutterkonzerns wird mir die Wichtigkeit interkultureller Kompetenz regelmäßig vor Augen geführt – bei meiner täglichen Arbeit mit immer diverseren Teams und bei meinen regelmäßigen Besuchen in Japan. Natürlich sind sich Japan und Deutschland in vielen Punkten zunächst einmal sehr ähnlich: Beide Länder zählen zu den größten Volkswirtschaften der Welt, sind wichtige Exportnationen, haben für mich die gleiche Innovationskraft in puncto Engineering und das gleiche Qualitätsbewusstsein.

Auf der anderen Seite gibt es eklatante Unterschiede bei den Kulturen. So irritiert der typisch deutsche Wunsch, bei einem Geschäftstermin schnell zu einem konkreten Ergebnis kommen zu wollen und dabei auch einmal Kritik zu äußern, die Kolleginnen und Kollegen in Japan. Es wird ganz besonders großer Wert auf Höflichkeit und Zurückhaltung gelegt: Ein „Nein“ ist unbekannt, Direktheit wird als Respektlosigkeit ausgelegt, dementsprechend spielt auch der mögliche Gesichtsverlust eine deutlich größere Rolle als in Deutschland.

Teamgeist wird in Japan ebenfalls großgeschrieben, zudem werden möglichst viele Stakeholder in Entscheidungen eingebunden, längere Entscheidungszyklen bei Projekten sind deshalb Standard. Trotzdem sind die Hierarchien sehr viel starrer als in Deutschland und bestimmen alle unausgesprochenen Regeln der japanischen Arbeitskultur, einschließlich des Sitzplatzes beim Meeting, des Verhaltens bei Firmenfeiern und welche Höflichkeitsform angemessen ist.

Ist das jetzt schlechter? Nein! Keine Kultur ist gegenüber einer anderen besser, sondern einfach nur anders.

Wir können uns gegenseitig bereichern und voneinander lernen – wenn wir uns darauf einlassen.

Diese Fähigkeit, mit kultureller Vielfalt positiv umzugehen, ist eine Schlüsselkompetenz nicht nur für international agierende Führungskräfte, sondern auch für jeden Einzelnen, um am gesellschaftlichen Leben teilzunehmen und einen Beitrag zur sozialen Integration zu leisten. Nur mit der nötigen interkulturellen Kompetenz kann eine wertstiftende und respektvolle Zusammenarbeit gelingen. Denn: Wo unterschiedliche Hintergründe aufeinandertreffen, sind auch Fettnäpfchen nicht weit.

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