Führung nach Corona: Was ändert sich eigentlich?

Das Coronavirus stellt viele Führungskräfte vor ungeahnte Herausforderungen. Während die einen mit den neuen Gegebenheiten schneller zurechtkommen, sind andere schlicht überfordert. Inmitten der Krise wird deutlich: Der klassische Führungsstil hat ausgedient.

Im folgenden Gastbeitrag gibt Dr. Katja Nagel, Gründerin und Inhaberin der Unternehmensberatung cetacea, Führungskräften wertvolle Tipps zum derzeit notwendigen Feedback und zur Selbstreflektion.

Über die Prinzipien klassischer Führung wurde schon lange bevor Corona diskutiert. Dass das Virus jetzt als eine Art Katalysator wirkt und ein großes Problem für diejenigen darstellt, die bis zuletzt an alten Traditionen festgehalten und ihr Selbstverständnis von Führung verteidigt haben, steht außer Frage. Führungsarbeit muss jetzt das leben, was schon so lange diskutiert wird: Kein Platz mehr für Ewiggestrige. Nicht jedem behagt das Hinterfragen des eigenen Führungsverhaltens – insbesondere in der ohnehin angespannten Krise durch Corona. Aber ganz sicher braucht wirkliche Autorität und Souveränität keine Tradition, sondern Veränderung, die bei einem selbst anfängt. Aber was macht Führung überhaupt aus?

Führung bedeutet: Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Leistung aufrecht zu erhalten. Wie geht das? Das geht über Engagement, Empowerment und Support, Leistungskontrolle, Coaching, Kommunikation und Teaming Up sowie Vorbildfunktion (Ethical Leadership). Führung nach Corona bedeutet, das alles auf Distanz zu bewerkstelligen. Führung hat viel mit Intuition zu tun. Wir führen, wie wir unsere Umgebung erfühlen und verstehen. Wir agieren in unserem Umfeld und reagieren auf unser Umfeld. Was tun, wenn dieses Umfeld viel leiser ist als sonst, viel weniger Signale sendet, die der Kurskorrektur dienen können?

  1. Engagement: Menschen über die Bildschirme zu motivieren ist ungleich schwerer als bei persönlicher Präsenz. Bei letzterer korrigiere ich meine Interaktion in Abhängigkeit von der Resonanz, die ich erzeuge – jetzt spreche ich ins Off. Motivation ist also virtuell viel schwieriger zu bewerkstelligen, es braucht viel mehr Videotelefonie, aber auch viel mehr explizite Kommunikation. Kopfnicken kann man am Telefon nicht sehen. Die ganze non-verbale Kommunikation fällt weg bzw. ist deutlich reduziert. Das Gesicht wird viel wichtiger, denn meistens ist nur das zu sehen (wenn überhaupt, zumeist gibt es „Folienschlachten“ mit Stimmen). Mimik wird zur allumfassenden Körpersprache. Folien sind unemotional. Emotion muss stärker transportiert werden durch die Person selbst, durch den Manager. Ebenfalls braucht es auch mehr Dialog, mehr Interaktion. Und nicht zuletzt gibt es jetzt nicht mehr die Motivation aus dem Team heraus, dieses Mitgerissen werden durch andere, die begeistert sind – oder diszipliniert. Insbesondere muss man sich jetzt mehr Zeit dafür lassen, mehr Raum dem „Mitnehmen“ der Mitarbeiter zu geben.  
    Als Führungskraft muss man sich jetzt selbst hinterfragen: Motiviere ich meine Mitarbeiter und Kollegen sowohl sachlich als auch emotional?
  2. Empowerment und Support: Unterstützung ohne persönliche Nähe lässt sich schwerer erfühlen. Unterstützung kann man jetzt also nicht mehr fühlen, die Überforderung anderer beim Videotelefonieren nicht unbedingt ansehen und in der Stimme am Telefon erst recht nicht. Stille spricht nicht. Jetzt ist die Führungskraft gefragt, die mit Empathie nachfragt, zuhört, Unterstützung aktiv anbietet und sich bei der Lösungsfindung anbietet. Wer sich gut kennt, ist jetzt klar im Vorteil. Wer als Führungskraft bereits Vertrauen aufgebaut hat, dem wird man sich auch jetzt leichter anvertrauen.
    Als Führungskraft muss man sich jetzt selbst hinterfragen: Gebe ich genug Unterstützung?
  3. Leistungskontrolle: Leistungskontrolle findet oft im Austausch miteinander statt und persönliche Nähe entkrampft so einen Dialog. Eigentlich umfasst die Leistungskontrolle nicht nur das Ergebnis, sondern auch den Weg und die Dauer. Denn: Leistung = Arbeit/Zeit. Genau das kann man als Führungskraft jetzt kaum mehr wahrnehmen. Kontrolle fällt jetzt besonders schwer. Wie ließe sich aus der Distanz erfühlen, ob jemand fleißig seine Arbeit macht? Leistungskontrolle muss ersetzt werden durch Vertrauen. Eine positive Erwartungshaltung an die Mitarbeiter motiviert. Arbeitsergebnisse werden fast zum einzigen verlässlichen Leistungskontrollinstrument. Führung über Präsenz hat ausgedient, das Ergebnis zählt. Command & Control funktioniert nicht mehr. Leistungskontrolle umfasst aber auch das Erreichen von Meilensteinen. Hier ist eine Möglichkeit, frühzeitig zu erkennen, ob Leistung erbracht wird.
    Als Führungskraft muss man sich jetzt selbst hinterfragen: Frage ich Meilensteine und Zwischenergebnisse ab, prüfe ich Lösungsweg und Ergebnisse?
  4. Coaching: Coaching basiert auf Vertrauen, auf intensivem Austausch, letztlich auf Nähe. Ohne direkten Kontakt ist auch das Coaching erschwert. Nähe aufzubauen über das Telefon dauert länger, erfordert Geduld und mehr Feingefühl. Empathie wird zum kritischen Erfolgsfaktor der Führung. Womöglich muss man auch seinen Mitarbeitern helfen, Routinen aufzubauen, einen festen Arbeitsrhythmus aufrecht zu erhalten – sie also coachen bei dem neuen Arbeiten von zu Hause aus – umso mehr, als nicht jeder ideale Bedingungen für das Arbeiten im häuslichen Umfeld vorfindet. Vergessen wir nicht: auch die Mitarbeiter haben sich Homeoffice in diesem Ausmaß nicht ausgesucht – und so nicht vorgestellt. Unterstützung kann es also auch bei der Installation eines häuslichen Arbeitsplatzes brauchen.
    Als Führungskraft muss man sich jetzt selbst hinterfragen: Gebe ich genug Hilfe zur Selbsthilfe, kümmere ich mich um meine Mitarbeiter, wie sie besser werden können?
  5. Kommunikation und Teaming Up: Kommunikation ist Interaktion. Führungskräfte, aber auch Mitarbeiter müssen üben, mehr am Bildschirm als im Präsenzmeeting zu kommunizieren. Es ist ermüdend, ohne wechselnde, lebendige und nahe Eindrücke der Kollegen auszukommen. Führungskräfte müssen versuchen, das auszugleichen, selbst lebendig kommunizieren, auch Smalltalk muss jetzt virtuell funktionieren. Die Frage „Wie geht es Dir?“ darf dem virtuellen Arbeitsplatz nicht zum Opfer fallen. Menschen müssen über ihre objektive berufliche Verwendbarkeit hinweg wertgeschätzt werden – und es fühlen. Schwierig ist aber auch, dass Menschen sich in Gruppen wohl fühlen und Sinnhaftigkeit auch aus dem Miteinander beziehen, das ebenfalls deutlich reduziert ist. Darum ist es jetzt besonders wichtig, auch größere Team-Meetings virtuell zu gestalten, um dieses Wir-Gefühl nicht zu verlieren.
    Als Führungskraft muss man sich jetzt selbst hinterfragen: Kommuniziere ich genug, erzeuge ich genug Sichtbarkeit des ganzen Teams?
  6. Vorbildfunktion: Eigentlich zählt ja immer, was man von seiner Führungskraft sieht – viel mehr als was man hört. Jetzt sieht man aber viel weniger. Gleichzeitig wird in einer Krise jeder dünnhäutiger, es wird auch viel mehr interpretiert. Insofern muss diese Vorbildrolle viel expliziter gelebt und kommuniziert werden, klargemacht werden, sozusagen über Kommunikation sichtbar werden.
    Als Führungskraft muss man sich jetzt selbst hinterfragen: Bin ich genug Vorbild? Und wenn ich es bin, zeige ich es auch deutlich genug?

Wie die Trendwende gelingen kann

In Schieflage geratenen Unternehmen, gerade auch mittelständischen, helfen nun neue Leitlinien für Kultur und Führung. Diskussionen mit den Führungskreisen und die Auseinandersetzung mit akuten Herausforderungen, womöglich auch Checklisten für die Führungskräfte und natürlich die richtigen Kommunikations-Tools zur Unterstützung. Nur indem man darüber spricht, kann man eine bewusste Veränderung in die Wege leiten. Und das Vorleben startet hier bei den Top-Managern des Unternehmens.

Stark konservativ denkende Führungskräfte haben es jetzt besonders schwer. Sie müssen sich neu zurechtfinden. Übrigens viele Mitarbeiter auch. Es geht um viel mehr explizite Führung, explizite Zusammenarbeit auf Augenhöhe, mit Respekt und Integrität, mit Kommunikation, mit viel mehr Vertrauensvorschuss, mit weniger Kontrolle im bisherigen Sinn. Es geht – kurz gesagt – um mittelbare Führung. Eigentlich hilft nur eines, wie immer in Zeiten schneller und massiver Veränderungen: Sich darauf einlassen und sich helfen lassen.

Über die Autorin

Dr. Katja Nagel ist Gründerin und Inhaberin der Unternehmensberatung cetacea und berät in dieser Funktion Top-Manager in Krisenzeiten. Sie hat mehr als zwanzig Jahre Erfahrung in Unternehmen und Beratung, insbesondere in den Bereichen Unternehmensentwicklung, Strategie, Marketing und Kommunikation. Als Geschäftsführerin von cetacea hat sie mehrere Transformations- und Restrukturierungsprogramme internationaler Konzerne mitgestaltet sowie Rebranding- und Employer Branding-Projekte geleitet.

Weitere Informationen unter:
https://www.cetacea-gmbh.de/

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Bildquelle / Lizenz Portrait: cetacea / Autorin

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