Die Zeit der Überväter ist vorbei

Autor: Marcel Kammermayer

Nicht erst seit das Corona-Virus starken Einfluss auf unseren privaten und beruflichen Alltag nimmt, sehen sich vor allem Unternehmen nahezu täglich mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Technologischer Fortschritt, der Ruf nach mehr Kundenorientierung, globalisierte Wertschöpfungsketten, Data Science oder der Bedarf der Mitarbeiter nach Feelgood Management, um nur wenige zu nennen, nehmen direkt oder indirekt Einfluss auf unsere „Art“ des Arbeitens. Dies bedingt folglich eine Veränderung in der Unternehmensführung und im Teammanagement.

Um mit diesem Wandel schritthalten zu können oder die daraus resultierenden Innovationen als Wachstumstreiber zu etablieren, ist eine Veränderung der eigenen Sichtweise, ein unternehmerischer Paradigmenwechsel notwendig.

Und der beginnt nun mal leider dort, wo es am meisten weh tut: in der Chefetage. Es ist eben nicht ausreichend, die Krawatte abzulegen, das eigene Eckbüro aufzugeben und sich „mit ins Team“ zu setzen. Veränderungen von Denk- und Arbeitsweisen, die einen tatsächlich business-relevanten Einfluss haben, fußen auf vier elementaren Säulen.

New Work bedeutet vor allem eine neue Art des Führens und der Selbstverantwortung

Führungskräfte und Unternehmer müssen umdenken und loslassen, vor allem was Strategie, Kultur, Organisation und Prozesse anbelangt. Darin liegt das stärkste Potential, es birgt aber auch ein hohes Risiko. Im Grunde ist es allerdings ganz einfach. Eine Veränderung loszutreten, mehr Verantwortung in die Teams zu tragen oder Abläufe neu zu denken, erfordert ein hohes Maß an Investitionsbereitschaft, Engagement und Vertrauen. Mittelfristig sollte sich das dann aber auch im Unternehmenserfolg widerspiegeln.

Integriert in die Unternehmensstrategie

Die strategische Implementierung eines VUKA-Modells (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) wirkt sich mitunter stark auf die Entscheidungsgewalt von Führungskräften aus und bedarf eines Messbarkeitsmodells. Zum Beispiel ein OKR (Objektive Key Results) Frameset, um Ergebnisse nachhaltig zu dokumentieren und fortlaufend zu optimieren.

Optimierte Ziele und alternative Herangehensweisen müssen also in die übergreifende Unternehmensstrategie mitaufgenommen und fortlaufend überprüft werden. Hierbei verschiebt sich der Gradmesser zwischen Abwarten und Handeln deutlich in Richtung Handeln, um stetig daraus zu lernen.

Neu organisiert in Ablauf und Verantwortung

Auch die neue Arbeitswelt erfordert, abhängig von der beschriebenen strategischen Nachjustierung, Eingriffe in die Organisationsform des Unternehmens. Dabei werden die Veränderungen, vor allem für Führungskräfte, am deutlichsten spürbar, denn Aufgaben und Rollen jedes einzelnen Mitarbeiters müssen neu interpretiert und Ressourcen bedarfsgerecht geplant werden.

Gab es bisher also beispielsweise den Projektauftrag, Bestellvorgänge im Kundenportal zu optimieren, so war das Ziel eindeutig definiert. Wurde dieses anfangs formulierte Ziel erreicht, war das Projekt erfolgreich – unabhängig davon, ob die Kunden die Optimierung ebenfalls als eine solche wahrnehmen.

Organisatorisch folgte ein solches Projekt einer klar definierten Hierarchie: Die Führungskraft beauftragt, der Projektverantwortlicher steuert das Team, in dem jeder einzelne eine klar definierte Aufgabe hat, die idealerweise exakt seiner Berufsbezeichnung entspricht. Der Projektmanager sorgt für die Umsetzung, der Designer gestaltet die Benutzeroberfläche und der Entwickler programmiert. Alles schön linear organisiert in aufeinanderfolgenden Arbeitsschritten.

In einer agil oder nach New Work ausgerichteten Organisation werden Projekte in viele kleine Einzelprojekte unterteilt. Dies geschieht, um Arbeitspakete zu schnüren, die schneller und unabhängig voneinander bearbeitet werden können, um somit das Gesamtziel schneller zu erreichen. Scheitert eines der Teilprojekte,  bleibt das Gesamtziel ungefährdet. Es besteht außerdem die Möglichkeit, noch während der Umsetzungsphase auf äußere Veränderungen, die im konventionellen Projektmanagement wohl ein Scheitern oder Neustart des Projektes bewirkt hätten, zu reagieren. Die Ergebnisse dieser einzelnen Arbeitspakete werden dann bereits im frühen Entwicklungsstatus an einer echten Zielgruppe getestet. Erst nach erfolgreichem Nutzertest werden sie in die nächste Entwicklungsstufe überführt. Die getesteten Einzelmodule bilden nun die die Basis für den nächsten Schritt.

Dieses agile Vorgehen bedingt, dass sich die Rollen und Verantwortlichkeiten der einzelnen Teammitglieder aber auch der Führungsebene stark verändern. Jedes Mitglied des Projektteams widmet sich einer gerade anfallenden Aufgabe, für die es am besten geeignet ist. Der Projektverantwortliche ist ebenso Teil des operativen Teams. Die Führungskraft entscheidet nicht erst nach Fertigstellung über den Erfolg des Projektes, sondern gemeinsam mit allen Teammitgliedern über die erfolgreiche Fertigstellung der einzelnen Projekt-Milestones.

Durch diese selbstverantwortliche und im Idealfall auch selbstorganisierende Team- und Projektorganisation bleibt letztendlich zwar der Entscheider als Rolle und Teil des Teams erhalten –  aber das, worüber er entscheidet, wird sich in Zukunft verändern.

Das funktioniert auch ganz hervorragend in remote arbeitenden Teams. Fühlt sich die Führungskraft durch fehlendes Vertrauen in seine selbstorganisierenden Teams nicht in der Lage, Ergebnisse und Tätigkeiten zu kontrollieren, dann sollte sie sich die Frage gefallen lassen, ob sie im Recruiting die richtigen Entscheidungen getroffen hat.

Nährboden in Form von Kultur und Mindset

Denn die wichtigsten Eigenschaften erfolgreicher Teamführung in einer agilen Arbeitsorganisation sind Motivieren und Befähigen. Diese Fähigkeiten entscheiden über Erfolg oder Misserfolg. Eine Fehler- und Lernkultur, die Mitarbeiter dazu ermutigt Dinge auszuprobieren und aus Scheitern zu lernen, fördert Selbstvertrauen in sich und das eigene Team. Sie fördert Selbstorganisation und vor allem die Innovationskraft im Unternehmen. Kollaboration und Wissenstransfer in multidisziplinären Teams und darüber hinaus ermutigt Mitarbeiter sich am Gestaltungsprozess zu beteiligen und zum Unternehmenserfolg beizutragen.

Natürlich findet sich nicht jeder Mitarbeiter mit einer solchen Veränderung der Unternehmenskultur sofort zurecht. Umso mehr wird es Aufgabe der Unternehmensführung sein den Kulturwandel vorzuleben und noch mehr auf die individuellen fachlichen und sozialen Qualifikationen aber auch Anforderungen der eigenen Experten einzugehen und zum Wohle aller zu nutzen.

Bewusste Veränderung entlang prozessualer Leitlinien

Und nicht zuletzt muss eine solche geplante und bewusste Anpassung von Strategie, Organisation und Kultur einem strukturierten Vorgehen folgen. Dieser Prozess schafft die Leitlinien für die Konzeption, Umsetzung und Kontrolle von Change-Projekten. Er beinhaltet die projektbezogene Unterteilung in einzelne Arbeitsschritte und nutzt Prototyping als Werkzeug. Er gewährleistet die Erfolgsmessung durch Quality Gates sowie Nutzertests und baut vor allem auf die Implementierung agiler Arbeitsweisen und eines agilen Mindsets. 

Führung und Verantwortung muss also neu gedacht werden

Wenn sich Unternehmen also bewusst und nachhaltig in Richtung neuer Arbeitsweisen verändern wollen, müssen sich vor allem Führungskräfte ihrer Stärken und Schwächen bewusst sein und ihre Bereitschaft zeigen, den Herausforderungen dieses Wandels mit einer neuen Art des Führens zu begegnen. Nur so lassen sich Antworten auf die Frage nach individuellen Chancen und Herausforderungen mit den richtigen Maßnahmen und Ansätzen beantworten.

Denn die Zeit der Überväter ist spätestens seit dem wachsenden Wettbewerb durch Start-ups, wiederkehrender Disruption und dem Kampf um hochspezialisierte Arbeitskräfte vorbei.

Der langfristige unternehmerische Erfolg liegt zukünftig also wohl in einer Anpassung der strategischen Ausrichtung, selbstorganisierenden Teams, einer polykratischen Unternehmenskultur und der kontinuierlichen Anpassung interner Prozesse und Arbeitsweisen.

Über den Autor

Marcel Kammermayer, geboren 1975, startete im Juni 2018 bei der Serviceplan Gruppe als Geschäftführer von Plan.Net Campaign. Im August 2019 gründete er die Innovationsberatung Plan.Net Innovation und übernimmt dort die Rolle des Geschäftsführers Strategie & digital Transformation.

Mit einem Team von Digitalspezialisten konzentriert sich Plan.Net Innovation auf Innovationsberatung und -entwicklung wobei auf die gesamte Expertise der Serviceplan Gruppe zurückgegriffen wird. Dazu gehören Angebote wie Business Design, New digital Experiences, Product- und Servicedesign, Brand UX, Digital Transformation, Ideation, Prototyping sowie Marketing Technology Consulting. Darüber hinaus unterstützt Plan.Net Innovation seine Kunden beim Aufbau eigener Innovationskompetenz. Kammermayer berät und begleitet Kunden aus zahlreichen Branchen wie Automotive, Financial, Retail, Engergy oder Telekommunikation in den Bereichen Digital Strategie, Brand UX, digitale Transformation und Innovationsmanagement. Er verfügt über langjährige Erfahrung in der Strategieberatung und hat ein besonderes Gespür für die Bedürfnisse von Marken und deren Konsumenten. Dies ist unter anderem auf frühere Tätigkeit in der IT-und Managementberatung bei Booz Allen Hamilton zurückzuführen, bei der er für die Kunden Lufthansa und T-Systems zuständig war. Später war Kammermayer Leiter Media/Proudktion der Süddeutschen Zeitung. Dort war er unter anderem für die Entwicklung digitaler Formate und die Entwicklung von digitalen Produkte und Services sowie das inhouse Consulting zuständig.

Weitere Informationen finden Sie unter:

https://www.plan-net.com/de/news/plan-net-innovation.html

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