Business Agility entwickelt sich zum Erfolgsfaktor Nummer Eins

Dr. Finn Breuer, Executive Consultant und Head of Business Agility & Consulting bei CGI in Deutschland, erläutert in seinem Gastbeitrag, wie Veränderungsbereitschaft konkret angegangen werden kann.

Die Fähigkeit, rasch und richtig auf sich wandelnde Herausforderungen zu reagieren und die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen, wird für Unternehmen immer wichtiger. Um Voraussetzung für eine erfolgreiche Zukunft zu schaffen, ist Business Agility daher unverzichtbar.

Die Fähigkeit zur raschen Anpassung an geänderte Märkte, Wettbewerbsituationen und Rahmenbedingungen ist für Unternehmen in einer globalisierten und zunehmend digitalisierten Welt überlebenswichtig. Beispiele wie die ehemaligen Weltmarktführer AOL oder Blackberry zeigen was passieren kann, wenn Unternehmen die Herausforderungen durch disruptive Technologien und Geschäftsmodelle unterschätzen oder ignorieren.

Viele Unternehmen haben diese Gefahr erkannt und sind bereit, sie als Chance zu nutzen. Sie haben sich zum Ziel gesetzt, agiler zu werden, um in Krisenzeiten anpassungsfähiger zu werden und auch über Ausnahmesituationen hinaus schnellere und bessere Antworten auf neue Anforderungen finden und umsetzen zu können. Agiles Denken und Arbeiten in der IT und im Business ist dabei der Schlüssel zum Erfolg.

Wirklich agile Unternehmen handeln vorausschauend und entwickeln die Fähigkeit, Veränderungen vorherzusehen, sie treffend einzuschätzen und sich rechtzeitig darauf einzustellen. Dazu gehört eine interne Kultur und Organisation, die nicht am Althergebrachten hängt, sondern sich selbst als lernendes, ständig neu erfindendes Unternehmen begreift und dies auch praktisch umsetzt.

Von den Erfolgreichen lernen

Erfolgreiche Internet-Unternehmen wie Spotify bieten dafür die Blaupause. Sie arbeiten nicht auf der Grundlage von Fünfjahresplänen und klassischem Projektmanagement, sondern iterativ und dezentral in interdisziplinären Teams mit agilen Methoden, gleichzeitig mitarbeiter- und kundenorientiert und stellen die Customer Experience in das Zentrum aller Aktivitäten. Auf dem Weg dorthin muss alles auf den Prüfstand: die Unternehmenskultur, die Denkweise, die Zielsetzung, die Erfolgskontrolle, die Betriebsstruktur, die Kooperationsformen, die Abläufe und Prozesse und nicht zuletzt die Fähigkeiten der Mitarbeitenden. Diese Prüfung erfolgt häufig anhand von spezifischen Fragen im Rahmen einer agilen Reifegradanalyse.

Finn Breuer betreute zahlreiche Change-Prozesse und entwickelte daraus Best Practice.

Für die meisten Unternehmen bedeutet der Weg in Richtung agiler Arbeitsweisen einen tiefgehenden Wandel und Bruch mit der Art und Weise, wie sie bislang agiert haben. Er muss einerseits von der Führungsebene vorgelebt werden, andererseits auch von den Mitarbeitenden mit frischen Impulsen und Ideen getrieben werden. Das zusammen erfordert neue Formen der Zusammenarbeit mit interdisziplinären Teams, wie wir sie beispielsweise als DevOps (Development and Operations) aus der Software-Entwicklung und fortschrittlichen IT-Abteilungen kennen. In diesen dezentralen Teams arbeiten Mitarbeitende verschiedener vertikaler (Sales, Marketing, Service) und horizontaler (IT, HR, Finance, Recht) Funktionseinheiten situativ temporär oder auch dauerhaft zusammen.

Kundenfokus bestimmt die Wertschöpfungskette

Ausgangspunkt für die agile Umgestaltung des Unternehmens ist der bewusste Fokus auf die Kunden. Er bestimmt das zukünftige Bild des Unternehmens, die zu entwickelnde veränderte Strategie, die Wertschöpfungskette inklusive Partnern und damit auch das agile Betriebsmodell. Und genau hier kommen die dezentralen Teams ins Spiel. Durch ihre intensiven Kundenkontakte wird es möglich, die Kundenwünsche besser zu erfassen und aus diesem Wissen heraus echte Mehrwerte zu schaffen. Sie entscheiden darüber, wie die Wertschöpfungsketten mit den Betriebsmodellen und
-prozessen ausgestaltet werden müssen. Damit wird mehr Verantwortung und Entscheidungskompetenz weg von den zentralen Funktionen hin zu den peripheren Teams verlagert. Nur so wird eine hohe Entscheidungsgeschwindigkeit in den operativen Prozessen möglich. Das erfordert tiefgreifende Veränderungen bei der Geschäftsstruktur und den Geschäftsprozessen. Gleichzeitig müssen Trainingsmaßnahmen zur Entwicklung der Skills der Mitarbeitenden aufgesetzt werden, um an der Schnittstelle zum Kunden eine hohe Entscheidungsqualität zu erreichen. Das betrifft auch die Führungsebene. Die Leitungsfunktionen sollten die neuen Denk- und Arbeitsweisen durch intensives Coaching in Bezug auf agile Methoden verinnerlichen und sie dann als Multiplikatoren in alle Teile des Unternehmens tragen.

Dabei hat sich ein evolutionärer Change-Ansatz als zielführend bewährt, bei dem gemeinsam eine agile Roadmap im Unternehmen entwickelt wird. Das bewirkt zweierlei: Erstens, es wird eine klare Zielsetzung und Umsetzungsstrategie definiert, zweitens, die Entwicklung der Roadmap fungiert bereits beispiel- und vorbildgebend als Katalysator für die neue Arbeitsweise. Da die Roadmap selbst nicht als starres Gerüst nach Jahresplanschema ausgelegt ist, wird sie nach dem PDCA-Zyklus (plan-do-check-adjust) kontinuierlich geprüft und weiterentwickelt. Business Agility ist als permanenter Zustand angelegt, in dem Selbstverantwortung, Veränderungswille, Transparenz und Teamfähigkeit eine große Rolle für den gemeinsamen Erfolg spielen. Diese Qualitäten können weder von oben verordnet, noch extern eingekauft werden. Aber sie können mit externer Hilfe eingeübt, Schritt für Schritt weiterentwickelt, immer wieder kritisch hinterfragt und langfristig zu einem sinnvollen Ganzen im Sinne der Kunden zusammengefügt werden. Wenn die ersten positiven Erfahrungen gemacht, und die ersten Erfolge sichtbar werden, dann wird Business Agility immer mehr zum Selbstläufer und bedarf dann in der Regel „nur noch“ die kurzfristige Projektunterstützung durch agile Experten.

Weitere Informationen unter:
https://www.cgi.com/de/de

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