Ambidextrie für die Digitalisierung

Die Autoren Prof. Dr.-Ing. Udo Bub und Alexander Busam gehen der Frage nach, wie CIO und CDO die Digitalisieriung Hand in Hand gestalten können.

Der Begriff Ambidextrie bezeichnet Beidhändigkeit. Gemeint ist die Fähigkeit, mit der rechten und linken Hand gleich gut Dinge zu verrichten, beispielsweise zu schreiben. Oftmals ist eine einseitige Ausprägung und der damit einhergehende Erfolg für das stärkere Aktivieren der anderen Hälfte hinderlich. Eine ausgewogene Beidhändigkeit, so sehr sie Menschen wünschenswert erscheint, ist schwer zu erreichen.

Was ist Organisationale Ambidextrie?

Die Übertragung dieser Fähigkeit der ausgewogenen Beidhändigkeit vom Menschen auf Unternehmen wird konsequenterweise als Organisationale Ambidextrie bezeichnet. Mit Ambidextrie wird insbesondere die gefährliche Situation des sogenannten Erfolgssyndroms entschärft: Firmen sind meist gerade durch Optimierungs- und Effizienzsteigerungen sehr erfolgreich (Kultur exploit). Und gerade deshalb ist ihre Fähigkeit zur Adaption an Veränderungen nicht ausgeprägt, da hierfür eine andere Kultur notwendig ist (Kultur explore). Bei Veränderungen und mit ihnen einhergehenden Problemen können sie oft nicht mehr angemessen schnell reagieren.

Bei Ambidextrie geht es also um die Integration zweier Kulturmodelle in eine Organisation, um dabei ohne Kompromisse das Beste aus beiden gegensätzlichen Welten zu erreichen. Bezogen auf die IT und Digitalisierung bedeutet das: Einerseits Teams, die für robuste und kosteneffiziente Anwendungen sorgen, andererseits die Fachleute, die kreative und innovative Lösungen auf- und umsetzen. Dahinter stehen häufig die Rollen des Chief Information Officers (CIO) und des Chief Digital Officers (CDO). Ausführlicher Hintergründe sind in hier dargestellt: https://link.springer.com/content/pdf/10.1365/s35764-022-00391-w.pdf. Dort werden auch Kriterien für das Gelingen der Ambidextrie im Zusammenspiel von CIO und CDO hergeleitet.

Eingangsvoraussetzung für die erfolgreiche Anwendung von organisationaler Ambidextrie ist einerseits das Vorliegen eines geschäftsstrategisch wichtigen Vorhabens. Das triff auf Digitalisierungsprojekte allgemein zu. Gleichzeitig muss aber auch wichtiges Know-how für die Umsetzung dieser Vorhaben in der Exploitorganisation vorhanden sein (und nicht etwa durch Outsourcing ausgelagert sein). Wenn in der bestehenden CIO-Organisation ausreichend IT-Wissen vorhanden ist, dann sollte man dieses für eine beidhändige Verwendung nicht nur für exploit, sondern auch für explore, d.h. für den CDO-Bereich, verwenden.

Wie setzt man nun Ambidextrie zwischen CIO und CDO um?

Um eine beidhändige Organisation umsetzen zu können muss zunächst ein Zielbild entworfen werden. Dieses wird anhand der oben schon angesprochenen Kriterien erstellt. Auf den zugehörigen Kriterienkatalog kommen wir weiter unten im Rahmen eines Reifegradansatzes noch zu sprechen. Das Zielbild muss angemessen ausgerichtet sein an der Branche, der Struktur der Organisation, der handelnden Personen und der Natur des Geschäfts. Zur Identifikation des konkreten Handlungsbedarfes muss zudem der Ist-Stand anhand derselben Kriterien festgestellt werden. Der Weg vom Ist zum Ziel muss durch einzelne Maßnahmen in Projektform bestimmt werden.

Es zeigt sich, dass die gegensätzlichen Kulturbereiche für CIO und CDO durchaus mit unterschiedlichen Standards geleitet werden müssen. Während es auf der einen Seite schmerzliche Kosteneinsparungen geben kann, könnte auf der anderen gleichzeitig mehr ausgegeben werden. Während auf der einen Seite strikte Effizienz-KPIs angewendet werden, gibt es auf der anderen Seite gegebenenfalls auch qualitative Ziele, die nicht direkten Einfluss auf Finanzzahlen haben. Solche Arten von Kulturen laufen idealerweise beim CEO zusammen, der dann fallweise Schiedsrichterentscheidungen treffen kann. Dies beansprucht eine hohe persönliche Einbindung, bezüglich derer sich alle bewusst werden müssen, dass sie erbracht werden kann. Man muss sich vergegenwärtigen, dass Digitalisierung Chefsache ist. Dafür bekommt man einen wunderbaren Brückenbau zwischen Innovation und Bestandsgeschäft, der einem ohne eine beidhändige Organisation sonst oft erst sehr spät vor die Füße fallen kann.

Praxistest über ein Reifegradmodell

 Auf Basis der oben genannten Kriterien haben die Universitäten St. Gallen und Budapest gemeinsam mit adesso ein Reifegradmodell erstellt, welches auf einer Weiterentwicklung des St. Galler Modells für Digitale Transformation basiert. Mehr Info dazu mitsamt Kriterienkatalog im Anhang hier:  https://www.alexandria.unisg.ch/266391/2/Back%20et%20al.%20.pdf (2022).

Dabei wurden die in der nachfolgenden Grafik dargestellten 7 Dimensionen identifiziert, welche für dieses Reifegrad-Assessment betrachtet werden müssen.

Abbildung 1: Die 7 Dimensionen des Ambidextrie-Assessment (Quelle: eigene Darstellung)

Die 99 Kriterien / Fragen des Kataloges werden typischerweise in Interviews mit CEO, CIO und CDO besprochen und die Antworten bewertet (von „trifft überhaupt nicht zu“ bis „trifft vollumfänglich zu“). Hierbei ist es sehr wichtig, nicht nur eine Bewertung auf einer Skala zu erhalten, sondern auch konkret nachzufragen, warum der Interviewpartner sich für diesen Wert entschieden hat. Die Antworten der Teilnehmer werden dann (statistisch) ausgewertet und wie in den nachfolgenden Abbildungen dargestellt.


Abbildung 2: Beispielergebnis Gesamtüberblick (Quelle: eigene Darstellung)
Abbildung 3: Beispielergebnis Detailanalyse (Quelle: eigene Darstellung)

Die Assessments haben gezeigt, dass die Qualität des Ergebnisses mit der Anzahl der Interviewpartner von C-Level bis Mitarbeiterebene steigt. Somit ist das Gesamtergebnis objektiver und die Varianz der Selbsteinschätzung und der Fremdeinschätzung einzelner Aspekte werden minimiert. Am besten eignen sich persönliche Interviews auf C-Level-Ebene und die nachfolgenden Ebenen werden per Online-Befragung eingebunden.

Fazit

Für die Verwendung dieses Reifegradmodelles ist es wichtig, sich zu vergegenwärtigen, dass damit kein absoluter, hoher Qualitätswert erreicht werden soll. Es geht vielmehr um das Finden des richtigen Einstellpunktes angesichts des Unternehmens, der handelnden Personen und des Geschäftsmodells. Der Dialog und die relative Veränderung sind wichtiger als das absolute Ergebnis.

Basierend auf den Ergebnissen des Ambidextrie-Assessments werden zudem in allen 7 Dimensionen Handlungsfelder bzw. -empfehlungen generiert, die die Weiterentwicklung der Organisation hinsichtlich des Zusammenspiels von explore und exploit für die Zukunft fördern und verbessern. 

Quellen:


Über die Autoren:

Prof. Dr.-Ing. Udo Bub ist Geschäftsführer von adesso Hungary Software Kft. und Leiter des Institute of Industry-Academia Innovation an der Eötvös Loránd University (ELTE), beides in Budapest. Er gestaltet die Digitale Transformation seit 25 Jahren über Positionen im höheren Management, sowie als Gründer, Forscher und Berater mit.

Alexander Busam ist Leiter des Competence Center CIO Advisory bei der adesso SE. Er verfügt über 20 Jahre Berufserfahrung in der IT-Branche, mit dem besonderen Fokus auf IT- und Cloud-Strategien, IT-Governance-Modelle, Organisationsentwicklung, Enterprise Architektur Management und IT Service Management.