7 Gedanken – so gelingt die Transformation in eine Digitalbank

von Dirk Emminger – Director of Business Development, Temenos

Transformation zur Digitalbank klingt in der Theorie immer einfach, ist aber in der Praxis hoch komplex. Vor allem in traditionellen Häusern sind viele Hürden zu nehmen. Egal, ob es darum geht, eine Digitalbank von Grund auf neu zu gründen oder digitale Services in das bestehende Angebot hinzuzufügen. Vor allem alte Denk- und Arbeitsweisen machen traditionellen Finanzinstituten bei der Digitalen Transformation schwer zu schaffen. Etablierte Muster aus dem Legacy-Zeitalter bestimmen noch viel zu oft, wie Entscheidungen getroffen werden. Doch wenn Finanzinstitute an solchen Methoden festhalten, werden sie mittelfristig nicht erfolgreich sein und schlimmstenfalls scheitern.

Dabei lassen sich recht schnell die häufigsten Fehler identifizieren, die Finanzinstitute bei der Transformation machen – hier ein paar Gedanken wie man diese Fehler vermeiden kann:

  1. Neu aufbauen, nicht neu anmalen
    Beim Aufbau einer digitalen Bank scheint es am Schnellsten, mit einem traditionellen Bankmodell zu beginnen und einfach eine digitale Version daraus zu erstellen. Doch einer der größten Fehler, der bei dieser Art der digitalen Transformation gemacht wird, ist die Automatisierung alter Prozesse. Stattdessen sollten Institute digitale Dienstleistungen rund um den Kunden aufbauen, ohne dabei weiter an Backoffice-Silos und Produktabläufen der Vergangenheit festzuhalten. Ein Blick ins E-Commerce oder auch nur in die Onboarding Prozesse von z.B. E-Scooter Anbietern zeigt, dass Einfachheit gewinnt.
    Ein Beispiel verdeutlicht die Problematik: Oft ist es so, dass selbst bestehende Bankkunden sich für neue Services erneut legitimieren müssen. Diese Abfrage grundlegender Identitätsinformationen ist größtenteils überflüssig, kostet Zeit und Geld und verursacht Unbehagen bei den Kunden. Vor allem, wenn es sich um papierbehaftete Prozesse handelt. Um Kunden (und auch der Bank) dieses Prozedere zu ersparen, verwenden neue Bankinstitute eine API-basierte Serviceschicht, um die schon einmal erfragten Daten in die benötigten Formulare anzupassen.
  2. Wie Kunden denken
    Die Transformation in eine digitale Bank sollte mit dem Kundenerlebnis beginnen. Erfolgreiche Institute untersuchen, was neue Kunden anzieht und wie sie ihre Dienstleistungen ausbauen müssen, um diese Kunden auch zu halten. Bei allen Prozessen geht es darum, wie ein Kunde zu denken und Abläufe nicht von der Bankseite, sondern von der Kundenseite aus zu realisieren:
    ● Welche spezifischen Situationen gibt es, in denen das Institut ein überzeugenderes Erlebnis bieten kann, als es Kunden anderswo findet?
    ● Sind alle Anwendungen auch unterwegs abrufbar und die User Experience benutzerfreundlich auf mobile Geräte angepasst?
    ● Wo werden Transaktionen abgebrochen? Wo entstehen Fehler bei der Eingabe? Wann steigt der Kunde aus? Das Maß einer erfolgreichen digitalen Bank ist, wie wenig Zeit der Kunde bei der Nutzung aufwendet.
    ● Wie kann die Bank anhand von Transaktionen, Kontoverhalten und Social Media- und Standortdaten ein noch personalisiertes Angebote für den Kunden entwerfen?
  3. Entwerfen, Testen, Ausprobieren
    Die Zeiten jährlicher Updates sind passé. Im mobilen Zeitalter werden Verbesserungen just in time umgesetzt, teilweise passiert dies täglich und manchmal sogar mehrmals am Tag. Alles im Hintergrund und ohne das Bankkunden dafür etwas tun müssen oder dies bemerken. Voraussetzung dafür ist kontinuierliches Testen, Messen und Iterieren der Customer Journey mit einem „Live-Publikum“.
    Der Schlüssel zum Erfolg ist also die kontinuierliche Integration und Bereitstellung von neuen Services und Updates. Als Teil des so genannten DevOps basiert diese in der gesamten Softwareindustrie angewandte Methodik auf der kontinuierlichen Einführung, dem Testen und der Bereitstellung kleinerer Änderungen. Voraussetzung dafür ist eine Software-Infrastruktur mit Funktionen, die DevOps unterstützen und speziell für Cloud-Umgebungen optimiert sind.
  4. Back- und Frontoffice getrennt voneinander betrachten
    Eine Bank funktioniert wie eine Fabrik: für die jeweiligen Systeme – Backoffice (Fertigung) und Front-Office (Vertrieb) – gelten unterschiedliche Prioritäten und Aktualisierungszyklen. So benötigt beispielsweise die Fertigung die Planbarkeit und einen langzeitlichen Zyklus, während der Vertrieb die Agilität und Freiheit braucht, auf sich ändernde Kundenbedürfnisse und -präferenzen zu reagieren. Kundenorientierte Prozesse und Systeme, bei denen mehrere Varianten für verschiedene Produkte und Kanäle parallel laufen und getestet werden, müssen existieren können.
    Im Gegensatz zu monolithischen Bank-IT-Strukturen der Vergangenheit kann eine digitale Bank mit einem einzigen integrierten System, das einen Produktionswechsel erfordert, um neue Vertriebsmerkmale hinzuzufügen, nicht optimal funktionieren. Dies stellt eine Herausforderung dar, da der Datenfluss zwischen Produktion und Vertrieb für den End-to-End-Prozess entscheidend ist. Moderne Digitalbanken arbeiten mit getrennten Systemen, die über dokumentierte APIs und lose gekoppelte Mikroservices miteinander verzahnt sind. In der Praxis bedeutet das, dass Änderungen in einem System das andere nicht beeinflussen.
  5. Weit mehr als nur FrontEnd – Unterschiedliche Skills bei Mitarbeitern
    Um Probleme zu vermeiden, muss mehr Aufmerksamkeit auf die Plattform gelegt werden, die der Kunde nicht sieht. Auf dieser zugrunde liegenden Infrastruktur werden schnell wechselnde Produktkataloge, flexible Entscheidungsmaschinen, die Integration in neue Fintech-Dienste verwaltet. Diese weniger sichtbaren Elemente bilden die schwierigen Bauteile einer neuen digitalen Bank. Im Gegensatz zum FrontEnd wird dieser Teil der Plattform langfristiger ausgelegt und muss entsprechend robust sein. Für diesen Teil der neuen Digitalbank werden technisch komplett andere Skills benötigt als im FrontEnd. Erfolgreich ist das Unternehmen, dass für diesen Teil Branchenexperten rekrutieren kann. Der beste FrontEnd Entwickler mit jahrelanger Erfahrung in User Experience Projekten wird diesen Aufgaben in der Regel nicht gewachsen sein. Hier wird auf der Mitarbeiter Seite Know How von Bankprozessen und auch Regulatorik benötigt.
  6. Spezialisierte Dienstleister hinzuziehen
    Für eine komplexe und skalierbare Digitalbank, die sich ständig anpasst, werde nahezu unendlich viele spezielle Funktionen benötigt. Services wie Identitätsprüfung, Betrugserkennung, Risikobewertung und Zahlungsdienste müssen in die digitale Bankenlösung integriert und orchestriert werden.
    So etwas lässt sich schwer alleine stemmen. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, externe Spezialisten zur Hilfe hinzuzuziehen, die diese Herausforderungen bereits gelöst haben und eine entsprechende Software entwickelt haben, die sich mittels APIs an die Systeme andocken lässt. So lassen sich elegant bestehende Erweiterungen schnell und kostengünstig integrieren, was besser und günstiger als die Programmierung neuer Stand-Alone-Lösungen ist.
    Beispielsweise brauchte eine Bank, die eine Eskalation betrügerischer Transaktionen im Zusammenhang mit neuen Produktangeboten erlebte, einen neuen Ansatz zur Betrugsbekämpfung und zwar schnell. Anstatt monatelang auf die Integration der Design-, Entwicklungs-, Test- und Release-Zyklen mit der gewählten Fintech-Lösung zu warten, konnte das Institut auf eine bestehende erprobte Lösung zurückgreifen und per API anbinden. Der neue Cloud-basierte Service wurde so innerhalb von Tagen und nicht wie üblich in Monaten implementiert.
  7. Basisinfrastruktur und Kernfunktionalität kaufen und nicht selber bauen
    Der größte Fehler besteht oft darin, in die falschen bzw. bereits bestehende Dinge zu investieren. Eine Forrester-Studie aus dem Jahr 2018 ergab, dass die erfolgreichsten Digital-Banking-Projekte diejenigen waren, die eine „Build, Buy, Extend and Assembly“-Methode anwandten.
    Banken sollten für die Basisinfrastruktur und die Kernfunktionalität auf bewährte kommerzielle Plattformen zurückgreifen – bei denen der Softwareanbieter die Kosten für Wartung und Erweiterung auf Hunderte von Kunden verteilt. Dies gibt der Bank die Möglichkeit, sich auf ihr spezialisiertes, kundenorientiertes Fachwissen zu konzentrieren und so die Differenzierungspotenziale auf der kommerziellen Plattform aufzubauen. Erfolgreiche digitale Banken nutzen ihre eigenen Ressourcen, um den sichtbaren Teil zu optimieren und zu differenzieren, um ein wirklich einzigartiges Produkt und Erlebnis zu schaffen.

Über den Autor

Dirk Emminger bewegt sich seit 1996 in der Bankenindustrie er ist von Hause aus Banker – jedoch seit mehr als einer Dekade in unterschiedlichen Rollen bei spezialisierten Dienstleistern die moderne Bankenplattformen vertrieben – heute verantwortet er als Director Business Development den Vertrieb bei Temenos für Deutschland und Österreich.

Weitere Informationen unter:
https://www.temenos.com/

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