Page 21 - TREND REPORT Juni 2019
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TREND REPORT Juni 2019 | Digitaler Arbeitsplatz 21 beiter sich auf Schichten bewerben oder einen Schichttausch beantragen bzw. einem solchen Antrag zustimmen. Fer- ner bietet die App eine Abwesenheits- verwaltung, ein Chatsystem und die Fähigkeit der Arbeitszeiterfassung. Agilität Doch auch der Erwerb der richtigen Technologien und Lizenzen ist für die gelungene Digitalisierung nicht ausrei- chend. Vielmehr müssen Unternehmen sich auf einer grundsätzlichen Ebene transformieren, um die neuen Möglich- keiten gewinnbringend zu adaptieren und selber innovativ zu agieren. Im Zentrum dieses „Digital Enablement“ steht auch bei Weltkonzernen ein Kon- zept, welches sich eher an den Denk- mustern eines Start-ups orientiert. „Agi- lität beschreibt die Fähigkeit einer Or- ganisation, relevante Veränderungen in ihrem Umfeld zu antizipieren und ih- nen schnell und e ektiv zu begegnen“, gibt Trend Supervisor und Innovations- berater Torsten Rehder von Trendone eine einfache De nition dessen, was jetzt nötig ist. Design  inking, Kanban, Scrum – besagte Agilität hat viele Na- men, doch wer sie adaptieren will, braucht nicht nur methodisches Know-how, sondern die Bereitschaft, entsprechende Organisationsstrukturen zu scha en. Die Agile Coaches der ibo Bera- tung und Training GmbH begleiten dazu Unternehmen bei ihrer Agilwer- dung. Welche Herausforderungen auf diesem Weg zu meistern sind, weiß man auch aus eigener Erfahrung, wie die Agile Coaches Jörg Faulstich und Eleonora Weistro er berichten: „Begonnen ha- Der Mitarbeiter hat sich digitalisiert und vernetzt ben wir 2014 mit Kanban-Boards in den bestehenden Funktionsteams, um die Transparenz und Ergebnisorientie- rung zu erhöhen. Kurz danach haben wir multifunktionale Teams gegründet und mit gewählten Scrum Mastern und Product Ownern eine große Nähe zu Scrum versucht. Mithilfe von Design  inking, Customer Journey und Per- sonas haben wir uns 2015/16 stärker mit unserer Kundenausrichtung beschäf- tigt.“ Durch die wachsende Agilität entstand allerdings eine neue Unklar- heit der Zuständigkeiten, weswegen bei ibo schließlich noch Holacracy adap- tiert wurde. „Anstatt Macht und Ent- scheidungsbefugnisse gemeinsam im Team zu leben, sind diese nun klar ver- teilt, wodurch Verantwortlichkeiten wieder transparent werden.“ New Work Die im Zusammenhang mit agilen Pro- jektteams häu g genannten Kernkom- petenzen der Selbstorganisation und Eigenverantwortung werden dabei ge- nerell im Berufsleben immer wichtiger. Denn mit dem Unternehmen hat sich auch der ehemals analoge Mitarbeiter digitalisiert und vernetzt und als Kon- sequenz daraus mobilisiert. Die unter dem Begri  „New Work“ zusammen- gefasste Prozess- und Strukturverände- rung scha t Freiräume für mehr Flexi- bilität und Selbstbestimmung. Papier- los kommuniziert und interagiert er von zu Hause oder einem anderen netz- abgedeckten Ort mit Kollegen, Part- nern und Kunden. Aus Aktenordnern, -schränken und großräumigen Archi- ven sind digitale Dokumente gewor- den, die sich von überall aus der Cloud abrufen lassen. Datenschutz und Kon- formität mit den Anforderungen, die der Gesetzgeber stellt, vorausgesetzt. „Ich glaube, mit einer Lösung wie Snow akes haben Sie eine riesige Chance, Datenschutzverordnungen wie GDPR viel besser zu begegnen als in der Vergangenheit“, berichtet Pierre  ompson-Lukas, Regional Director Dach des Data-Warehouse-Anbieters. Neben den gängigen Sicherheitsmecha- nismen wie Verschlüsselung, rollenba- sierte Zugri skontrolle und Multifak- torauthenti zierung bietet seine Lö- sung einen besonderen Clou. „Wenn ein Entwicklungsteam neue Applikati- onen testet und für diese Entwicklungs- und Integrationstätigkeit ein Datenex- trakt zieht, das wieder kopiert und nach dieser App-Entwicklung wieder verges- sen wird“, veranschaulicht  ompson- Lukas, „dann habe ich ein riesengroßes Problem. Dann weiß ich nämlich nicht mehr sicher, wo diese Daten sind und wer Zugri  darauf hat.“ Wenn bei Snow-  akes mehrere Parteien Zugri  auf ei- nen Datensatz haben wollen, muss die- ser nicht vervielfältigt werden. Alle ar- beiten mit genau denselben Daten, Eleonora Weisstroffer (li.) und Jörg Faul- stich: „In Pilotteams bringen wir einen Lernprozess im Unternehmen in Gang.“ Strategie Agilität Die Redaktion im Gespräch mit Ele- onora Weisstro er und Jörg Faul- stich von Ibo über agile Methoden für die Unternehmensstrategie. Eventuell kennen Sie diese Situation? Ihre Mitarbeiter sitzen in der Strate- gie-Besprechung und diskutieren in- tensiv über neue Ausrichtungen des Unternehmens. Trotzdem führt so manches Mal die Diskussion ins Lee- re, weil die diskutierten Themen ein- fach nicht zu den täglichen Heraus- forderungen passen. Wenn man das Paradigma von agilem Arbeiten ernst nimmt, kann bereits hier anders als bisher vorgegangen werden. Zum einen ließe sich der Stra- tegieprozess selbst agil gestalten. „Agile Strategizing ist die Art und Wei- se, wie sich agile Organisationen quasi in Echtzeit an Umwelt, Markt und Kun- den ausrichten können. Dazu gibt es bereits eine Vielzahl guter Steuerungs- elemente, die bereits in großen agi- len Organisationen angewendet wer- den“, erklärt uns dazu Jörg Faulstich. So zum Beispiel die Ausrichtung des Unternehmens am eigenen Sinn und Zweck und die De nition und konse- quente Bearbeitung übergreifender Ziele anhand geplanter Ergebnisse. Jörg Faulstich betonte dabei: „Das alleine birgt schon das Potenzial für eine konzentrierte unternehmens- übergreifende Ausrichtung aller wert- schöpfenden Einheiten am Markt, die sich nicht in konkurrierenden Partial- strategien und untereinander kon- kurrierenden Bereichen verlieren, wie wir das leider heute allzu oft beob- achten.“ Zum anderen können agile Methoden genutzt werden, um Führung und Management sowie die eigene Or- ganisationsstruktur zu agilisieren. Das bedeutet, dass die bereits de - nierten Kommunikations- und Ent- scheidungswege (z. B. Hierarchien, Aufbaustrukturen) sowie die Weiter- entwicklung und Veränderungen von Produktportfolio und Multiprojekt- managementinitiativen mit agilen Methoden hochkooperativ, trans- parent und „ohne Umwege“ neu kon guriert werden. Auf unsere Frage hin, wie Unterneh- men ihre Organisation agiler gestalten könnten, erklärte uns Eleonora Weis- tro er: „Die meisten Hürden sind im Kopf! Ein wichtiger erster Schritt ist z.B., eine gemeinsame Antwort auf das ‚Warum?‘ zu  nden. Dieser ‚Case for Action‘ muss in den Augen der Ak- teure auf allen Ebenen eine sinnvolle Antwort auf tatsächlich wahrgenom- mene Herausforderungen sein.“ Eine empfehlenswerte Strategie sei es, sich sehr o en und transparent mit den harten Fragen auseinander- zusetzen und auch Mitarbeiter am Denkprozess und nicht nur am Ergeb- nis teilhaben zu lassen. Es braucht sehr viel Energie und Ausdauer, um eine agile Transformation durchzu- halten und tatsächlich woanders he- rauszukommen als man gestartet ist. Aber wie fängt man am besten an? Eleonora Weisstro er erklärte uns dazu: „Wenn wir könnten, wie wir es für am sinnvollsten halten, würden wir grundsätzlich mit einer Diagnose der aktuellen Situation (Strategie, Struktur, Kultur, individuelle Bereit- schaft und Fähigkeit zum Wandel, Technologie etc.) starten, um darauf- hin mit gezielt ausgewählten agilen Praktiken in Pilotteams und gleich- zeitig initiierten Re exionsprozessen einen Lernprozess in den Unterneh- men in Gang zu bringen.“ www.ibo.de 


































































































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